Repères | Prévention des risques psychosociaux (RPS) et du stress

Sommaire

Risques psychosociaux : un des principaux défis à relever dans le domaine de la santé et la sécurité au travail

Des risques pour la santé mentale et physique très répandus

L’Agence Européenne de Santé et de Sécurité au Travail (EU-OSHA) considère que les risques psychosociaux (RPS) et le stress occasionné par le travail font partie des principaux défis à relever dans le domaine de la santé et la sécurité au travail en raison de leur impact considérable sur la santé des personnes, les organisations et leur coût social et financier pour les économies nationales.

Les études (DARES, 2016, 2019) sur les « condition de travail et les RPS » ont mis en évidence que :

45% des actifs français interrogés déclaraient devoir (toujours, souvent) se dépêcher dans leur travail ;
30% avaient subi un comportement hostile dans le cadre de leur travail ;
27% devaient masquer leur émotion ;
25% devoir faire appel à des collègues en cas d’incident ;
20% craindre pour leur emploi ;
9% devoir faire des choses qu’ils désapprouvent. (Selon une étude 61% des actifs seraient exposés à des conflits de valeurs au travail.)

INRS – Chiffres clés sur les risques psychosociaux – Enquêtes DARES 2016, 2019 « Conditions de travail – RPS »

Dans des enquêtes européennes, 72 % des travailleurs français interrogés indiquent qu’ils considèrent que leur entreprise ne s’intéresse pas du tout ou de façon très superficielle à leur bien-être. Ces chiffres sont deux fois plus élevés qu’en Allemagne. On voit que les entreprises ne sont pas suffisamment mobilisées.

En écho, dans une enquête récente, 25% des dirigeants français interrogés admettaient ne pas savoir de ce qu’est un diagnostic des risques psychosociaux.

Actualité et diversité de l’exposition aux Risques Psychosociaux (RPS)

Alors que paradoxalement la Qualité de Vie au Travail ne cesse d’être mise en avant, depuis plus de 15 ans le stress et les Risques Psychosociaux (RPS) sont devenus une problématique en constante augmentation en milieu professionnel, notamment à l’occasion d’actualités dramatiques de suicides dans des (grandes) entreprises mais aussi parmi les forces de l’ordre, les personnels de santé ou plus récemment parmi les personnels de la justice. Cela c’est traduit par une préoccupation du monde politique ponctuée par 3 rapports : (Nasse & Légeron, 2008), (Lachmann et col., 2010), (Gollac & Bodier, 2011).

La situation sanitaire liée à la pandémie de covid-19, le travail à distance contraint sont venus accentuer des situations parfois déjà dégradées. (Nguyen & Brun, 2021). Le taux de détresse psychologique chez les managers a atteint 48% selon l’enquête Opinion Way pour Empreinte Humaine en avril 2021.

Nombre d’études pointent l’intensification des rythmes de travail associés à la concurrence économique, à la plateformisation de l’économie, aux changements organisationnels (Coutrot, 2017) et aux nouvelles formes du travail (télétravail, travail hybride, flex office, open space, …) mises en place sans concertation, de l’utilisation de méthodes d’optimisation des process (lean management) mal accompagnées (ANACT, 2013 ; Montreuil, 2014), aux réductions budgétaires et suppressions d’emplois dans les secteurs publics et privés (Algava & Vinck, 2016) , de l’automatisation des tâches et du développement des usages des technologies de l’information et de la communication dans tous les secteurs d’activités (Algava & Vinck, 2015) …

Si le stress est devenu le premier risque pour la santé des travailleurs, nombre d’entre-eux sont aussi exposés aux incivilités, situations de violences (verbales ou physiques) de la part de clients, patients ou usagers, de harcèlement de la part de collègues ou de responsables, de souffrance éthique et aux conflits de valeurs (Beque et col., 2019 ; Beque, 2021), confrontés à un travail parcellisé et vidé de son sens, dans l’incapacité de faire du travail de qualité (Clot, 2015, 2017) ou victimes d’épuisement professionnel (burn-out).

Prévenir les RPS est à la fois une obligation légale au regard des obligations de prévention et du risque juridique pour l’employeur en raison des conséquences importantes sur la santé mentale et physique des individus (y compris les liens entre RPS et TMS), qu’un enjeu économique et de performance majeur pour l’entreprise (Hassard et al., 2014) par la dégradation de la qualité, l’amplification de l’absentéisme et du turn-over, les coûts de manque à gagner, de remplacement …

Définition des risques psychosociaux liés au travail

Les risques psychosociaux sont le résultat d’une mauvaise conception, organisation ou gestion du travail et d’un contexte socioprofessionnel défavorable. Ils peuvent avoir des conséquences psychologiques, physiques et sociales négatives, telles que le stress occasionné par le travail, le surmenage ou la dépression. »
EU-OSHA

Les facteurs de risques de RPS sont liés à l’organisation du travail, aux pratiques de gestion, aux conditions d’emploi et aux relations sociales et qui augmentent la probabilité d’engendrer des effets néfastes sur la santé physique et psychologique des personnes exposées ».
(INSPQ, 2016)

Les études publiées par l’Agence Européenne pour la Santé et Sécurité au Travail (EU-OSHA) montrent que les risques psychosociaux sont très présents et se répartissent à peu près en trois grandes catégories :

Le stress au travail est le premier risque psychosocial. Selon (Broughton, 2010) 26% des actifs européens interrogés estimaient être en situation de stress tout le temps ou la plupart du temps dans leur travail.
Le harcèlement moral ou sexuel.
Les formes de violence physique ou mentale au travail de la part de tiers internes (collègues, encadrement) ou externes (clients, patients, usagers, administrés …).

La problématique des RPS doit être située dans le cadre de l’organisation du travail et des conditions de travail

Que l’une préfère utiliser l’expression « dégradation du rapport psychique au travail » et l’autre « souffrance au travail », (Chassaing & Sandret, 2021) sont unanimes pour dire que « l’enjeu est de situer la problématique des RPS dans le cadre de l’organisation du travail et des conditions de travail ».

Modèles explicatifs du stress

Les modèles de Karasek–Theorell et de Siegrist expliquent le stress par des déséquilibres entre nos ressources, nos capacités, nos efforts individuels au travail, et les exigences du travail, les attentes et la récompense de l’employeur. Le stress devient alors un risque pour la santé et la sécurité, lorsque ce déséquilibre perdure.

Le modèle de Karasek-Theorell (exigence / pouvoir d’agir) repose sur la notion d’équilibre entre trois composantes des situations de travail :

Exigences psychologiques : quantité et complexité du travail, contraintes de temps, demandes contradictoires, interruptions fréquentes ;
Autonomie / latitude décisionnelle : autorité décisionnelle, autonomie professionnelle, possibilité d’être créatif, d’avoir des moyens pour réaliser son travail.
Soutien social : soutien socio-émotionnel du collectif de travail, encadrement, soutien instrumental (allocation de moyens)

Une situation de travail avec une forte demande psychologique et une faible latitude décisionnelle c’est-à-dire un déséquilibre demande / contrôle appelé jobstrain et un manque de soutien collectif, expose à un risque de stress.

Le modèle de Siegrist (efforts / récompense) porte quant à lui sur l’équilibre entre :

les efforts consentis : contraintes de temps, interruptions, heures supplémentaires, responsabilités, augmentation de la demande, investissement personnel ;
les récompenses : rémunération, estime, sécurité de l’emploi, opportunités de carrière. Le déséquilibre entre les efforts élevés consentis et de faibles récompenses peut s’avérer délétère.

Facteurs susceptibles de déboucher sur des risques psychosociaux

Le « Rapport Gollac » (Gollac & Bodier, 2011) a proposé une typologie des facteurs de RPS en six familles :

1. Exigences et organisation du travail

Une demande psychologique élevée ;
La complexité des tâches à réaliser, la nature intellectuelle ou manuelle, les exigences de qualité, de performance …
Des tâches répétitives ou des postures pénibles au travail associées à une pression temporelle ;
Les difficultés de conciliation vie professionnelle / vie privée.

2. Exigences émotionnelles

L’épuisement professionnel ;
Empathie, contact avec la souffrance ;
Devoir masquer ses émotions / facticité des émotions ;
Relation et tensions avec le public ;
Peur au travail (activités dangereuses) ;
Le manque de sens du travail, l’absence de satisfaction et la mauvaise image de son travail; cf (Morin & Aranha, 2008) et (Morin & col., 2009).

3. Autonomie et marges de manœuvre

L’absence d’autonomie procédurale et de marges de manœuvres pour exécuter son travail
Le Job Strain : « une forte pression subie au travail et l’absence d’autonomie dans l’organisation du travail, les méthodes et dans l’ordre des tâches à réaliser« .
L’imprévisibilité du travail ;
L’incapacité à utiliser et développer des compétences ;
L’absence de participation des travailleurs aux décisions les concernant et d’influence sur le mode d’exécution de leur activité professionnelle ; Selon (Broughton, 2010) 64% des travailleurs français interrogés déclaraient ne pas avoir été consultées au sujet du changement pendant la phase de planification.

4. Rapports sociaux et relations au travail

Le manque de coopération, de soutien social de la direction, de l’encadrement de proximité ou des collègues de travail ;
L’inefficacité de la communication au sein de l’organisation ;
Des exigences contradictoires ; une culpabilisation ;
Des consignes qui manquent de clarté, le flou sur la fonction à remplir ;
Le harcèlement psychologique et sexuel ;
La violence verbale ou physique exercée par des tiers (internes = collègues / encadrement ou externes = clients, patients, usagers …), l’exposition aux incivilités …
La rémunération, le déséquilibre entre les efforts et la reconnaissance reçue au travail ;

5. Conflits de valeur

Les conflits éthiques et de valeur, un travail qui heurte sa conscience professionnelle ;
La « qualité empêchée », l‘impossibilité de faire du travail de qualité (Clot, 2010, 2015);

6. Insécurité socio-économique

Les changements organisationnels mal gérés (réorganisation, restructuration) source d’incertitude pour l’avenir et/ou d’insécurité pour l’emploi ; cf (Coutrot, 2017).
La précarité de l’emploi associée aux types de contrat de travail (CDD, intérimaire), l’insécurité du salaire, de la carrière et/ou du permis de séjour pour les travailleurs étrangers…

+ Des facteurs extra-professionnels qui viennent interagir et parfois aggraver ou alourdir la responsabilité des facteurs psychosociaux.

La difficulté à concilier vie professionnelle / vie privé ;
Des problèmes de santé, familiaux, des personnes à charge (enfants, personnes âgées ou dépendantes) …

Du stress à l’hyper stress jusqu’au burn-out

On sait bien aujourd’hui que les risques psychosociaux sont à l’origine du syndrome d’épuisement professionnel ou burn-out professionnel.

Selon Patrick Légeron [psychiatre spécialisé dans les risques psychosociaux au travail, co-auteur du rapport (Nasse & Légeron, 2008)], le stress est une réaction naturelle lorsqu’on est dans une situation un petit peu difficile de challenge, de menace, de changement. Ce stress normal peut rapidement se transformer en hyper stress, c’est-à-dire un niveau de stress trop élevé qui met en danger l’individu au niveau de sa santé globale, lorsque cette réaction va s’amplifier en termes d’intensité, de durée, de répétitivité. Cet état d’hyper stress ou de surchauffe de l’organisme (émotionnelle, biologique, physiologique, psychique), peut, malheureusement, aboutir à l’épuisement complet de la personne et donc au burn-out (professionnel).

Trois caractéristiques sont associées au burn-out :

Un état d’épuisement physique, psychique et cognitif. On ne peut plus se lever, on n’a la force de rien, même lire une ligne épuise complètement.
Un syndrome de dépersonnalisation qui se traduit par le sentiment de ne plus être un être humain parce qu’on n’a plus d’émotions.
Le sentiment qu’on ne vaut rien, qu’on est complètement incapable …

Le rapport de l’Académie de Médecine sur les causes du burn-out (Légeron & Olié, 2016), a montré que les causes extérieures liées au travail comptaient pour 60 à 70% d’explication ; tandis que les causes personnelles comptaient pour 30 à 40% et concernaient notamment les personnes surinvestis dans leur travail ou ayant souffert de dépression. L’isolement et l’absence de support social sont des facteurs qui fragilisent les individus vis-à-vis du burn-out (Seppälä & King, 2017).

Conséquences des RPS et du stress

Il n’y a pas de qualité de vie au travail qui ne soit enracinée dans la qualité du travail.
Il n’y a pas de bien être sans bien faire »
Yves Clot – (Mollat, 2019)

Les conflits de valeurs au travail, tels que la contrainte de faire un travail qui heurte son éthique, créent des brèches dans l’identité des personnes. Ils portent atteinte à l’estime de soi, à la santé psychologique et peuvent envahir la vie personnelle. Ce sont un des facteurs de risque les plus importants à prévenir. »
(Nguyen, 2022)

Pour les personnes

Selon l’EU-OSHA, près de 50% des travailleurs européens déclarent que le stress est courant sur leur lieu de travail. Il touche 20 à 25% d’entre-eux et est à l’origine de près de 50% de l’ensemble des jours de travail perdus.

Comme le notent (Biron et col., 2016) de plus en plus d’évidences scientifiques montrent que les risques psychosociaux (RPS) et la soumission à un stress prolongé, contribuent à trois types atteintes à la santé physique et psychologique des travailleurs et qui comptent parmi les principales causes d’absence du travail pour maladie :

Des problèmes de santé psychologique (stress, anxiété, dépression, surmenage, burn-out)
Des Troubles musculosquelettiques (TMS) > voir aussi les études (Caroly et col., 2015) et (EU-OSHA, 2021)
Des maladies cardiovasculaires.
Suicide

+ sans compter

Des impacts sur la vie hors travail

Pour les organisations

L’EU-OSHA pointe que les coûts estimés du stress et des RPS pour les entreprises et la société sont importants et se chiffrent en milliards d’euros pour les pays européens ; dont 1,9 à 3 milliards d’euros par an en France (Trontin et col., 2010).

Selon l’INRS qui a chiffré les conséquences économiques du job strain, les effets sur la santé des travailleurs (maladies cardiovasculaires, dépression, troubles musculosquelettiques (TMS) coûteraient par an 830 millions d’euros aux entreprises et 963 millions d’euros à la société française.

Les effets négatifs pour les organisations se manifestent notamment par :

De mauvais résultats globaux de l’organisation ; selon (OIT / ILO) le stress coûte entre 3 et 4% du PIB des pays industrialisés soit 60 milliards d’euros : pertes de qualité, absentéisme et turnover [le stress est responsable de 20% des démissions selon l’étude (CIPD, 2008)].
Des taux importants d’accidents et de blessures ; le taux d’accident est environ cinq fois plus élevé chez les employés qui travaillent « toujours » sous pression (Eurofound, 2007).
Un taux accru d’absentéisme ; le stress comptent pour 50 à 60 % des jours de travail perdus en Europe (OMS, 2004)
Des absences plus longues que celles qui découlent d’autres causes ; 24 jours en moyenne selon (HSE, 2013)
Des taux accrus de retraite anticipée en raison du stress au travail.
Un taux élevé de présentéisme, c’est-à-dire de présence inefficace au travail de travailleurs malades.

L’action ergonomique a pour objectif le développement conjoint des Hommes et des Organisations par la mise en œuvre de conditions permettant aux travailleurs d’exercer pleinement leurs compétences.

Plaçons la Santé et la Qualité de Vie au Travail au cœur de l’organisation pour libérer le potentiel de vos salariés

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La prévention des RPS et du stress nécessite une mobilisation de toute l’entreprise

La prévention du burn-out professionnel doit être conçue par le management de l’entreprise au plus haut niveau en impliquant tous les acteurs concernés de cette entreprise. […]. Le médecin du travail (et le service de santé en entreprise) en accord avec sa déontologie, doit être concentré sur la définition des actions de promotion de la santé au sein de l’entreprise »
(Légeron & Olié, 2016)

Les entreprises doivent agir en priorité sur les causes, c’est-à-dire par des actions de prévention primaire des risques telles que celles qui visent à supprimer / réduire le stress, à libérer le pouvoir d’agir et à renforcer le collectif de travail.

La santé des travailleurs est indissociable du développement de leur propre activité et du développement de l’organisation.

4 circonstances pour engager une démarche de prévention des RPS et du stress

Évaluation des RPS en cas de projet modifiant les conditions de travail
Évaluation des RPS dans les situations de travail existantes
Suite à une alerte (plainte)
Suite à une atteinte à la santé déclarée en AT (accident du travail) ou MP (maladie professionnelle)

Les plans de prévention des risques psychosociaux et du stress au travail doivent privilégier une démarche de prévention collective, centrée sur le travail et son organisation. Leur réussite suppose notamment l’engagement de la direction sur la durée, l’implication des représentants du personnel (dont CSE), la participation des salariés ….

Démarche de prévention des RPS et du stress au travail

Les 5 étapes de prévention des RPS et du stress selon l’INRS

D’après (INRS, 2017) et (INRS, 2020), la démarche de prévention des RPS et du stress au travail comprend 5 étapes :

Préparation de la démarche : pour identifier et collecter les données (production, vente, RH) et indicateurs sur les RPS et le stress.
Analyser les situations de travail réelles : pour faire le lien entre santé et performance en mobilisant les acteurs internes et en se faisant aider par un intervenant externe, grâce à des outils adaptés au contexte (grille d’évaluation des risques, questionnaires, entretiens, observations au poste de travail …).
Définition du plan d’actions : définir les améliorations à mettre en place et les moyens nécessaires pour y parvenir, planifier et prioriser les actions. Définir un tableau de bord et des indicateurs de suivi.
Mise en œuvre du plan d’actions : implanter et piloter la mise en œuvre des actions qui doivent cibler en priorité la prévention primaire = supprimer ou limiter les causes de RPS et de stress.
Suivi des actions : phase de réévaluation régulière des facteurs de stress qui permet de réajuster la démarche si besoin. Il s’agit de faire le lien entre la santé des travailleurs et la performance de l’organisation et des actions de prévention.

Exemples de mesures de prévention du stress au travail

Former l’encadrement aux méthodes de management participatif pour associer les salariés aux décisions les concernant
Améliorer la communication concernant les objectifs de l’entreprise et leurs déclinaisons aux services / équipes ;
Donner la possibilité aux salariés de s’exprimer sur les dysfonctionnements qu’ils repèrent et mettre en place un dispositif de prise en compte effectif pour y apporter des solutions tout en leur donnant la possibilité d’apporter leur concours dans la résolution des problèmes identifiés.
Prendre en compte le travail réel et adapter la charge de travail aux moyens disponibles pour les salariés pour effectuer leur tâche (prescrit).
Donner la possibilité aux salariés d’utiliser pleinement leurs compétences (marges de manœuvre, reconnaissance, formations …)
Anticiper les transformations techniques et organisationnelles.
Impliquer le personnel dans le choix des solutions techniques et organisationnelles, la réalisation de simulation des situations de travail futures possibles et de tests des solutions envisagées et former les personnes concernées par les évolutions / changements avant l’introduction de nouveaux outils (méthodes, machines, logiciels) dans le processus de travail.

Attention à la psychologisation et aux actions purement individuelle

Déployer uniquement des actions pour renforcer la résistance individuelle des salariés (prévention secondaire) est voué à l’échec :

Les actions de gestion individuelle du stress, de formation à la gestion des conflits, les thérapies cognitives… n’ont (au mieux) des effets bénéfiques que de courte durée si des mesures préalables pour supprimer ou limiter les causes de stress (prévention primaire) ne sont pas prises.

Une démarche bénéfique pour l’organisation et l’encadrement

L’étude (Biron et col., 2016) a montré que les cadres qui adoptent davantage de pratiques de gestion favorisant la santé psychologique perçoivent que :

Leur organisation accorde une priorité élevée à la santé psychologique ;
Ils ont davantage de latitude décisionnelle ;
Ils ont de meilleures relations avec leurs subordonnés ;
Ils ont moins de détresse psychologique.

Donner un sens au travail, promouvoir le bien-être psychologique

Dans un contexte de rareté de la main-d’œuvre, offrir un travail qui a du sens dans un milieu stimulant représente un atout majeur pour attirer et retenir le personnel compétent.

L’étude de la DARES réalisée par (Coutrot & Perez, 2021) a mis en évidence que le fait de trouver peu de sens à son activité augmente les jours d’arrêt maladie et contribue à expliquer une part significative de la mobilité professionnelle volontaire (autant que l’intensité du travail et même davantage que les autres facteurs de RPS).

C’est quoi un travail qui a du sens ?

Pour que le travail ait un sens, il doit procurer de la satisfaction à la personne qui l’effectue, correspondre à ses intérêts, à son éthique et ses valeurs, faire appel à ses compétences, stimuler le développement de son potentiel et lui permettre d’atteindre ses objectifs.

Selon (Morin & Aranha, 2008), le sens du travail se définit de trois façons :

Par sa signification, c’est-à-dire sa valeur aux yeux de la personne qui l’exécute et la représentation qu’elle s’en fait.
Par l’orientation de la personne dans son travail, ce qu’elle y recherche et les desseins qui guident ses actions.
Par l’effet de cohérence entre la personne et le travail qu’elle accomplit, entre ses attentes, ses valeurs et les gestes qu’elle fait quotidiennement dans son milieu.

(Coutrot & Perez, 2021) mettent en avant 3 critères qui, bien qu’ils soient exprimés différemment, recoupent ceux de (Morin, 2008) :

Il faut que le travail par sa finalité ou ce qu’il produit ait une « finalité sociale », un impact sur le monde extérieur
Qu’il offre une « capacité de développement » en contribuant à la transformation du travailleur à son accomplissement
Qu’il permette de conserver une « cohérence éthique », c’est-à-dire de rester en accord avec des normes éthiques et professionnelles

Six caractéristiques qui donnent un sens au travail

L’étude (Morin & Aranha, 2008) dégage six caractéristiques qui donnent un sens au travail ainsi que les liens entre les caractéristiques du travail, la santé mentale et l’engagement des employés envers leur employeur :

L’utilité sociale,
L’autonomie,
Les occasions d’apprentissages et de développement,
La rectitude morale, (éthique)
La qualité des relations de travail
Et la reconnaissance.