Repères | Les apports de la démarche ergonomique à la conduite de Projet

Le processus de conception est complexe et risqué. Comme le montre le paradoxe du pilotage de projets dit de l’« effet de ciseaux » (Midler, 1993) plus les capacités d’action sont fortes moins le niveau de connaissance sur le projet est développé. En matière de projet, on doit se résoudre à concevoir par phases itératives et à apprendre en même temps qu’on progresse dans la connaissance et que l’on agit. La démarche ergonomique vise à enrichir les hypothèses initiales et lever les incertitudes tout au long du projet.

• Qu’est-ce qu’un projet ?
• Structure projet
• Conditions favorables à la réussite d’un projet
• Facteurs d’échec dans l’élaboration et la conduite de projets
• Les bénéfices de la démarche ergonomique : enrichir les hypothèses initiales et lever les incertitudes tout au long du projet
• Construisons ensemble la réussite de vos projets

---

Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projet c’est à la fois :

• Un Idée
• Un Chemin à construire
• Et une Structuration à mettre en place

Différents exemples de projet

---

Définitions

Projet

Selon la norme NF X50-105 le projet est un « processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources. »

 » un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec des ressources définies dans des délais donnés « 

La norme NF X50-115 (2002) reprend la définition de la norme NF-ISO-10006 (1997) qui définit le projet comme  » un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques « .

Conduite de projet

La norme NF X50-115 (2002) définit la gestion de projet comme « la fonction du management de projet dans laquelle sont prises les décisions, tant au niveau des aspects techniques que de l’allocation des ressources et des actions à mener, concernant les objectifs, la stratégie, les aspects financiers et l’organisation du projet »

La norme X50-115 (2002) définit la direction de projet comme « la fonction qui apporte à la direction de projet les informations nécessaires au pilotage du projet et en assure la fiabilité et la pertinence, permettant de disposer en permanence d’un état instantané et prévisionnel du projet  » et ajoute « Son rôle consiste aussi à anticiper le plus en amont possible les risques encourus et à prévoir les dispositions nécessaires pour les maîtriser. Tout au long du projet, elle contribue à sa maîtrise, en établissant également les rapports d’avancement sur les dépenses engagées et prévues et la tenue des délais et jalons « .

---

Marqueurs et dimensions du projet

Marqueurs types d’un projet

• Des objectifs plus ou moins clairs et partagés par tous (décideurs, prescripteurs, concepteurs, opérateurs/utilisateurs, …) sur le projet et l’exploitation future
• Un budget couvrant les phases d’étude / réalisation, l’exploitation et la maintenance ?
• Des acteurs (internes et externes) plus ou moins identifiés et avec des rôles parfois flous (décideurs, sponsors, prescripteurs, concepteurs, utilisateurs, …)
• Un planning, avec des missions à assurer (durées et dates butoirs)
• Des contraintes et des données d’entrée (besoins du travail souvent lacunaires)
• Des ressources à mobiliser et à coordonner (compétences d’action et de réalisation, d’animation, de coordination et de communication)

Dimensions et critères de réussite d’un projet

La conduite de projet (aussi appelée gestion de projet ou management de projet) est une démarche collective qui a pour but de structurer et d’assurer le bon déroulement du projet et d’atteindre ses objectifs.

Critères d’un projet réussi

La gestion de projet est la maîtrise de trois dimensions (qualité, budget et délais) et de leurs interactions qui constituent autant de critères de réussite :

• Budget / Ressources : moyens mobilisés pour réaliser le projet ; en termes financiers, matériels, humains
  > Rester dans l’enveloppe initiale

• Qualité (conformité, fiabilité,performance opérationnelle) : objectif du projet, produit ou service à créer
  > Délivrer la valeur / performance attendue

• Délais : dimension temporelle du projet avec un début et une fin explicite
  > Tenir le calendrier prévu

Auxquelles il faut ajouter deux dimensions essentielles :

+ Evolutivité
+ Santé (des opérateurs)

Superposition des critères de réussite du projet décrits par la triangulation qualité / coût / délais + satisfaction client
avec le « schéma d’évaluation de la performance d’une action » adapté de (Bescos et col., 1997)

Les 5++ composantes d’un projet

• Espaces de travail, locaux, postes
• Moyens matériels, machines, …
• Les systèmes d’information (matériels et immatériels, réseaux interpersonnels …)
• Organisation du travail, process
• Personnes, gestion des ressources humaines, yc formation

Auxquelles il faut ajouter les facteurs clés de succès, souvent négligés :

+ Phasage du projet & Accompagnement et gestion du changement
+ Substance et cohérence du projet

---

Structure projet

La conduite de projet nécessite d’articuler, de coordonner et d’intégrer dans le projet de nombreux acteurs (commanditaires / décideurs, sponsors, prescripteurs, concepteurs, opérateurs / utilisateurs, …) et compétences (internes et externes).

Suivant son positionnement dans le projet et son rôle auprès de la Direction, l’ergonome peut intervenir au niveau du comité de pilotage pour assister la direction, au sein du groupe projet en apport de compétences, au sein des groupes de travail pour animer ceux concernant l’analyse du travail et les simulations.

---

Conditions favorables à la réussite d’un projet

Un projet doit avoir des objectifs SMART¹

• Spécifique : s’applique à un contexte donné, dont les finalités sont décrites de façon claires, précises, compréhensibles et légitimes pour tous
• Mesurable : quantifié ou qualifié grâce à des indicateurs chiffrés de résultats et de progrès
• Acceptable / Atteignable : présente un défi et motive tout en restant raisonnable pour favoriser l’adhésion des acteurs impliqués ou concernés
• Réaliste : reste pertinent au regard des délais et des ressources mobilisables
• Temporellement défini : délimité dans le temps ; des délais clairs, une date butoir et éventuellement, des dates intermédiaires (points d’étapes)

Mais aussi

• Avoir une approche globale de l’investissement très en amont
• Outiller un minimum la conduite de projet : disponibilités, compétences de la maîtrise d’ouvrage (notamment le chef de projet), méthodes, structuration et rôle des acteurs impliqués, capacité décisionnelle (comité de pilotage).
• Tenir compte des dimensions organisationnelles et humaines dans la conduite de projet (procédures, culture, moyens mobilisables, compétences, jeux d’acteurs …)
• Créer les conditions d’une Maîtrise d’Ouvrage forte qui évite les pièges d’une délégation trop forte aux prestataires, de tout faire reposer sur des cahiers des charges (vision restreinte des problèmes et restrictive des solutions)
• Favoriser l’implication réussie des divers acteurs de l’entreprise : si la participation des salariés est une condition de réussite, elle nécessite de la méthode
• Recourir à l’approche ergonomique dans la phase de conception (lien vers page démarche ergo) de l’outil technique / locaux professionnels : simuler les situations de travail, les nouveaux circuits, les flux logistiques (internes / externes), les contraintes d’espace, de stockage, de maintenance, de nettoyage.
• Ne pas confondre fonctionnement et utilisation (et prévoir avec les utilisateurs un retour réflexif de l’usage)

---

Facteurs d’échec dans l’élaboration et la conduite de projets

Un projet est par nature une activité collective, incertaine, risquée et sous contraintes

(Lenfle & Midler, 2003) reprennent les 6 caractéristiques d’un projet de (Midler, 1996) pour décrire la nature d’un projet :

• Une démarche finalisée par un but et fortement contrainte. Un projet se défini d’abord par l’objectif à atteindre, décliné en termes de performance, de délai et de coût, et disparaît avec sa réalisation ;

• Une prise en compte de la singularité de la situation. L’atteinte des objectifs assignés au projet suppose d’intégrer sa singularité ce qui remet le plus souvent en cause les modes de fonctionnement des acteurs métiers de l’entreprise ;

• Une affaire de communication et d’intégration de différentes logiques. La logique des projets suppose, contrairement à la division du travail taylorienne habituelle, la combinaison des expertises de différentes acteurs internes et externes, de la définition de la cible, jusqu’à la complète réalisation de l’objet du projet. L’organisation de la coopération entre les acteurs est alors un point clé de l’efficacité du projet.

• Un processus d’apprentissage dans l’incertitude. Un projet est, par essence, une activité risquée. Il faut s’engager dans le projet pour savoir s’il ira jusqu’à son terme et où ce terme se situera exactement. Les acteurs découvrent chemin-faisant problèmes et solutions ce qui les oblige à lancer de nouveaux apprentissages.

• Une convergence dans une temporalité irréversible. L’horizon des projets est clairement borné par une fin annoncée ex-ante. Entre le début et la fin du projet se déploie un processus d’apprentissage que (Midler, 1993) décrit comme une dynamique irréversible où l’on passe d’une situation on l’on ne sait rien mais où tout est possible, à une autre où, au contraire, le niveau de connaissance a atteint son maximum mais où toutes les marges de manœuvre ont été utilisées.

• Un espace ouvert et fluctuant. Il n’est pas possible de définir a priori les frontières du projet qui mobilise différents métiers dans l’entreprise mais également différentes entreprises (fournisseurs et prestataires de services, par exemple).

---

Le problème de conception est un problème « mal défini »

Il n’y a pas de développement de produit, service, équipement, local professionnels, organisation … sans risque, ni incertitude. Comme le montre le paradoxe du pilotage de projets dit de l’« effet de ciseaux » (Midler, 1993) plus les capacités d’action sont fortes moins le niveau de connaissance sur le projet est développé.

En matière de projet, on doit se résoudre à concevoir par phases itératives et à apprendre en même temps qu’on progresse dans la connaissance et que l’on agit.

• Le « cahier des charges » (« programme » dans les projets architecturaux) ne peut jamais être exhaustif au départ. Toutes les données nécessaires ne peuvent pas être formulées. L’énoncé initial est donc flou, il n’y a pas de procédure préétablie et l’état final est non connu.

• L’énoncé initial va donc être progressivement enrichi par des informations et des spécifications définies par les concepteurs et les acteurs de la conception. Le processus de conception est de ce fait, une activité d’exploration qui tend non à résoudre mais à définir le problème.

• La progression dans la connaissance du projet revêt la forme d’une alternance de phases de définition d’objectifs et de phases de premières idées de solutions, qui requiert des allers et retours entre volonté politique et faisabilité technique.

Dynamique de la situation projet (Midler, 1993)

---

Constats d’échecs sur la conduite de projet

• Pour la majorité des entreprises les dimensions organisationnelles et humaines (notamment la fameuse « résistance au changement ») sont perçues comme des variables d’ajustement quelle que soit la nature du projet et de ses exigences. Le temps gagné en amont en les négligeant peut être perdu de façon exponentielle au moment du déploiement de l’outil de production.

• C’est souvent après implantation, dans l’exploitation et l’usage des nouveaux équipements ou solutions techniques que l’entreprise perçoit les défaillances en conception et en conduite de projet : retards ou échecs au démarrage, fonctionnalités et capacités d’évolution réduites, complexité d’intégration, maintenance complexe et couteuse, difficultés de maîtrise par les opérateurs, accidents …

---

Exemples de difficultés rencontrées dans la conduite de projet

• MOA et relations MOA / MOE.
  • Faiblesse de la maîtrise d’ouvrage (MOA) avec une délégation trop forte au prestataire / fournisseur.
  • La maîtrise d’ouvrage (MOA) disparaît du projet et le laisse entre les mains de la maîtrise d’œuvre (MOE).
  • Relations difficiles de la MOA avec les fournisseurs.

• Conduite de projet.
  • Manque de compétence en termes de conduite de projet. Un chef de projet occasionnel non formé, porteur d’une vision essentiellement technique.
  • Manque de définition des missions, responsabilités mal définies. Flou ou absence de coordination dans le pilotage du déroulement.
  • Diversité de démarches parmi les acteurs de la conception.
  • Peu ou pas de langage commun. Communication entre les acteurs du projet inefficace.

• Définition et cadrage du projet.
  • Insuffisance d’études préalables.
  • Faible définition des objectifs du projet : objectifs = souvent des solutions.
  • Une vision trop pauvre du travail réel vu au travers du filtre des prescriptions (procédures, méthodes …) et qui minimise les variabilités et les régulations

• Participation.
  • Faible association des responsables de proximité.
  • Faible information et formation tardive des opérateurs.
  • Information tardive et implication insuffisante des IRP ou du CSE/CHSCT

---

Bénéfices de la démarche ergonomique : enrichir les hypothèses initiales et lever les incertitudes tout au long du projet

Le processus de conception est complexe et résulte d’une mobilisation collective

Le processus de conception relève d’une dimension collective qui nécessite de :

• Mettre la mise en place d’une organisation propre au projet
  • avec des acteurs internes et externes aux rôles plus ou moins bien définis ou formalisé par des cadres juridiques (maître d’ouvrage (MOA), maîtrise d’œuvre (MOE) dans le cas de marchés publics par exemple)
  • un pilotage

• Faire communiquer et de synchroniser des logiques hétérogènes (techniques, économiques, organisationnelles, fonctionnelles …) parfois divergentes

• Elaborer un langage commun à partir de vocabulaires différents (architecture, btp, finance, industrie, marketing, RH …).

• Développer et entretenir un niveau commun de connaissance du projet en fonction des phases d’avancement.

---

Enrichir les hypothèses initiales et lever les incertitudes tout au long du projet

La démarche ergonomique vise à :

• Rendre explicite l’implicite
  • Elaborer un langage commun pour tous les acteurs impliqués et partager un même niveau de connaissance du projet. Ce qui est évident pour l’un, ne l’est que pour lui.

• Accepter d’avoir l’impression de « perdre du temps » au début pour en gagner par la suite
  • Anticiper sur la connaissance du projet et se donner des marges de manœuvres.
  • 5% des coûts initiaux décident de 75% du coût total d’un projet.

• Envisager dès le départ les difficultés à résoudre plutôt que d’être une victime à retardement
  • Tant d’un point de vue technique, qu’organisationnel ou humain … Car personne n’a envie d’être une victime !

Contribution de la démarche ergonomique à la conduite de projet : enrichir les hypothèses initiales et lever les incertitudes tout au long du projet

---

Que signifie prendre en compte le « facteur humain » ?

• Prendre en compte :
  • L’activité réelle (incluant les variabilités dans les situations de travail, les régulations effectuées par les opérateurs pour atteindre les résultats attendus) et pas seulement les tâches (c-à-d le travail prescrit +/- formalisé qui ne tient pas compte des variabilités dans les situations de travail et des régulations effectuées par opérateurs),
  • L’activité individuelle mais aussi la dimension collective (régulation, coordination, soutien, …)
  • Les acteurs internes tels que les décideurs et opérateurs / utilisateurs, mais aussi les acteurs / cibles externes : clients, bénéficiaires, usagers, administrés …

• Définir :
  • Les situations caractéristiques de travail répondant à des processus formalisés ou répondant aux variabilités

• Élaborer :
  • Un référentiel commun (objectifs, rôles, moyens, structure projet …) et un langage commun (vocabulaire projet / métiers)

• Mettre en place :
  • Une structure projet (cf paragraphe « Structure projet« )
  • Une démarche participative impliquant notamment les opérateurs concernés et leur encadrement de proximité

• Outiller :
  • Les acteurs et les participants à la conduite de projet (formation, compétences, méthodes …)

• Faciliter :
  • L’appropriation de la future situation de travail grâce à la scénarisation et aux simulations des situations de travail futures probables

• Assurer :
  • L’appropriation des nouveaux équipements / locaux professionnels par les équipes
  • Un suivi après l’implantation finale

---

Implication et place des IRP ou du CSE dans un projet

Il importe de s’assurer de l’association au projet des IRP ou du CSE dès les premières intentions, au travers de :

• L’information fournie et l’expression claire des objectifs du projet
• La formation et les moyens nécessaires pour participer à la co-construction du projet et veiller aux enjeux de prévention des risques pour la santé et sécurité des opérateurs
• La participation aux analyses de l’activité réelle et aux simulations de l’activité future
• La formulation d’avis argumentés tant sur le fond que sur la méthode de travail

Néanmoins

• Il ne faut pas confondre « représentants des travailleurs » et « représentants du travail »

Le processus de conception est complexe et risqué. La démarche ergonomique vise à enrichir les hypothèses initiales et lever les incertitudes tout au long du projet.

Ressources

• AFITEP. (2003). Le management de projet : Principes et pratique (2nd éd.). Afnor éditions.
• AFNOR. (1991). NF X50-105 Le management de projet—Concepts. AFNOR. https://bit.ly/3swBfP5
• AFNOR. (2017). NF X50-115 Management de projet et de programme—Présentation générale. AFNOR. https://bit.ly/3Jaxm9e
• AFNOR. (2018). FD ISO 10006 Management de la qualité—Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets. AFNOR. https://bit.ly/3LmGLg8
• Arnaud, S. (2021). Ergonomie de conception : Quelques repères. Formation conduite ergonomique de projet.
• Bellut, S. (2018). Le grand guide du management de projet. Afnor éditions.
• Bescos, P.-L., Dobler, P., Mendoza, C., Naulleau, G., Giroud, F., & Lerville, A. (1997). Contrôle de gestion et management (4e Edition). Montchrestien.
• IRSST. (2011). Harmoniser les solutions techniques et les activités de travail. Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST). https://bit.ly/3swi3ky
• ISO. (2017). ISO 21505:2017 Management de projets, programmes et portefeuilles—Recommandations sur la gouvernance. ISO. https://bit.ly/3B7OD0e
• ISO. (2018a). ISO 21508:2018 Management de la valeur acquise en management de projet et de programme. ISO. https://bit.ly/3uzQLfN
• ISO. (2018b). ISO 21511:2018 Organigramme des tâches en management de projet et de programme. ISO. https://bit.ly/3JfHOMV
• ISO. (2018c). ISO/TR 21506:2018 Gestion de projet, programme et portefeuille—Vocabulaire. ISO. https://bit.ly/3B82d3w
• ISO. (2020). ISO 21502:2020 Management de projets, programmes et portefeuilles—Recommandations sur le management de projets. ISO. https://bit.ly/3GBJ8Ib
• ISO. (2021). ISO 21500:2021 Management des projets, programmes et portefeuilles—Contexte et concepts. ISO. https://bit.ly/34utp0C
• ISO. (2022a). ISO 21503:2022 Management de projets, programmes et portefeuilles—Recommandations sur le management de programmes. ISO. https://bit.ly/3HIopnA
• ISO. (2022b). ISO 21504:2022 Management de projets, programmes et portefeuilles—Recommandations sur le management de portefeuilles. ISO. https://bit.ly/3GEblxZ
• Lenfle, S., & Midler, C. (2003). Management de projet et innovation. In P. Mustar & H. Penan (Éds.), Encyclopédie de l’innovation (p. 49‑69). Economica. https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-0026327
• Midler, C. (1993). L’auto qui n’existait pas. InterEditions.
• Midler, C. (1996). Modèles gestionnaires et régulation économique de la conception. In G. de Tersac & H. Friedberg (Éds.), Coopération et conception. Octarès Editions.
• Naden, C. (2021). Optimiser le management de projets [Page web]. ISO. https://bit.ly/3HFUtIC

---

[1] L’acronyme SMART a été introduit par George T. Doran dans un article intitulé There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives, publié dans le numéro de novembre 1981 de la Management Review (Spokane, Washington).