Repères | La Qualité de Vie et des Conditions de Travail, un levier d’action pour renforcer la motivation et la performance

Stratégies de QVT / QVCT : (re)placer l’individu au centre de la performance entrepreneuriale

La « motivation professionnelle » : un levier de performance économique

Les démarches fructueuses conduites par les entreprises en matière de qualité de vie et condition de travail (QVCT) reposent sur la volonté de traiter conjointement trois types d’enjeux (santé, social, marché) mis en mouvement par le travail.

Une démarche de Qualité de Vie au Travail (QVT) répond ainsi aux enjeux de performance économique au travers du développement de l’engagement, de la motivation professionnelle et de la fidélisation des salariés, de l’attractivité de l’entreprise, de la créativité, mais aussi grâce à l’amélioration des conditions de travail (QVCT), la réduction des atteintes à la santé des employés tels que les accidents du travail, troubles-musculosquelettiques (TMS), ou les effets destructeurs et pathogènes du stress au travail et autres risques psycho-sociaux (RPS).

Parmi les stratégies de QVT / QVCT, de nombreuses études présentent la « motivation professionnelle » comme un levier de performance économique, de fidélisation des salariés parmi les plus efficaces à mettre en œuvre par les organisations.

Pour faire émerger des pistes d’actions et enrichir notre démarche QVCT, nous allons dans un premier temps revenir sur la notion de performance au travail avant d’aborder en détails une de ses facteurs, la motivation, puis voir le rôle clé joué par la reconnaissance et l’estime de soi comme levier sur la motivation. Ce sera ainsi l’occasion de contribuer aux 6 dimensions de la QVCT telles que définies par le réseau ANAC-ARACT :

• La santé au travail
• Le contenu du travail
• L’égalité professionnelle pour tous
• Les compétences et le parcours professionnels
• Le management participatif et l’engagement
• Les relations au travail et le climat social

Performance au travail, de quoi parle-t-on ?

Définition de la performance

Intuitivement, la performance au travail peut être définie comme « ce que font les employés par rapport aux objectifs de l’organisation ».

(Charles-Pauvers et coll., 2019) font remarquer qu’en assimilant la performance uniquement aux résultats de l’individu, on risque d’ignorer les facteurs contextuels qui aident ou freinent l’individu dans la réalisation de son travail : disponibilité et qualité des équipements, décisions stratégiques et opérationnelles hors de contrôle de la personne, situation du marché.

Stephan Motowidlo propose une formulation plus complète :

La performance au travail est définie comme la valeur totale attendue par l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant une période de temps donnée »
Motowidlo (2003, p. 39)

En clair, l’organisation attribue de la valeur aux comportements qui l’aident à atteindre ses objectifs (productivité, créativité, profitabilité, croissance, qualité, satisfaction des clients …). Cette définition permet à l’organisation de reconnaître la part et l’orientation de la contribution individuelle aux résultats collectifs. Ainsi, une personne ayant des résultats insatisfaisants, mais donnant le maximum de son énergie, de sa disponibilité et de ses compétences pour atteindre les objectifs attribués par l’entreprise, pourra être considérée comme performante si les raisons de son échec lui échappent totalement.

Composition de la performance

Les exemples et les résultats de la performance varient selon les organisations, en fonction de leurs objectifs et dépendent du contexte, mais le même cadre de performance s’applique à toutes les organisations et même à tous les secteurs.

Les tâches formelles offre une perspective limitée de la performance. C’est pourquoi les travaux de (Borman et Motowidlo, 1993) décomposent la performance en deux dimensions :

• La performance dans la tâche : qui comprend les tâches, les devoirs et les activités qui sont spécifiés dans la description de poste d’un employé et qui font officiellement partie de son travail (prescrit).

• Les comportements non liés aux tâches qui sont désignés sous le terme de performance contextuelle:
  • Les employés apportent souvent des contributions utiles aux objectifs de l’organisation telles que des actions spontanées et volontaires de coopération ou d’aide de collègues, de prise en charge de tâches supplémentaires, ou simplement font preuve d’enthousiasme et de loyauté envers l’organisation … Ces types d’efforts sont appelés comportements de citoyenneté organisationnelle que (Charles-Pauvers et coll., 2019) associent à des concepts tels que les comportements pro sociaux pour l’organisation, les comportements en dehors du rôle, la spontanéité organisationnelle …
  • Ce concept répond à la conviction de (Bateman et Organ, 1983) que la satisfaction au travail fait naître l’envie d’aider ses collègues et prédispose à coopérer pour maintenir les structures liées au travail. Ils notent aussi à la suite de (Fleishman et Hunt, 1973) que la supervision attentionnée affecte positivement les attitudes au travail et que le soutien d’un manager « solidaire » ou « prévenant » peut également susciter ce type de comportements, indépendamment de ses effets sur la satisfaction au travail.
    
  • A contrario les employés peuvent avoir un comportement contre-productif (Counterproductive work behavior CWB) qui entrave la réalisation des objectifs, diminue le niveau de productivité de l’équipe, mine le moral des membres et compromet le bon fonctionnement du groupe. Ce type de comportement négatif qui viole les normes acceptées, décrit sous le terme de déviance, a été modélisé par (Robinson et Bennett, 1995 ; Bennett et Robinson, 2000) sous 4 formes de déviances organisationnelles et interpersonnelles :
    • Déviance de la production : qui implique des comportements comme arriver en retard, partir tôt, travailler intentionnellement lentement ou prendre de longues pauses ;
    • Déviance de propriété : qui implique le sabotage de l’équipement, le vol et l’acceptation de pots-de-vin ;
    • Déviance politique : qui implique le favoritisme, la vengeance, les commérages ou le blâme d’autrui ;
    • Agression personnelle : qui implique le harcèlement sexuel, la violence verbale et la mise en danger des collègues.

 Classification de (Robinson et Bennett, 1995) des 4 formes de déviances organisationnelles et interpersonnelles

Les comportements contre-productifs (CWB) de la part de membre de l’encadrement – qui incluent notamment le « manager toxique » – peuvent être à l’origine de « risques psycho-sociaux (RPS) » tels que le stress, la dépression, le burn-out …

Equation tridimensionnelle de la performance

(Blumberg et Pringle, 1982) ont proposé une équation simple pour expliquer les performances au travail connue sous la théorie AMO (« Ability, Motivation and Opportunity »), très souvent utilisée selon (Kellner et col., 2019) et qui tient compte des facteurs individuels et contextuels (individuels, organisationnels et techniques) :

Performance = f (Capacité x Motivation x Opportunité)

Dans les paragraphes qui suivent nous nous intéresserons plus particulièrement à la composante « motivation » sans perdre de vue que les trois composantes peuvent s’influencer entre-elles. En effet, des capacités ou opportunités dégradées peuvent influencer négativement la motivation. A contrario, un appui du collectif (opportunité) peut permettre de surmonter des capacités réduites (par des problèmes physiques ou psychiques) ou un manque passager de motivation (ex. moral affecté par des capacités réduites). De même, l’expérience et la motivation peuvent permettre de surmonter des opportunités défavorables (défaillance du matériel utilisé, absence de collègue par exemple).

Cette équation permet de distinguer les déterminants individuels de la performance, c’est-à-dire, les facteurs humains qui peuvent l’expliquer (motivation, satisfaction, implication, etc. mais aussi défaut de compétence, de formation pour exécuter les tâches …) tandis que les facteurs techniques et organisationnels (qui incluent le rôle fondamental des managers) ont directement une influence sur les dimensions « opportunité » et « capacité » (formation, possibilité réelle de mettre en œuvre ses compétences).

Connaissance et capacités

La connaissance est une composante fondamentale des capacités de la personne. Un employé peut ne pas répondre aux objectifs car il n’a pas les connaissances ou les compétences requises.

Pour être performant dans un poste, il est fondamental que les employés connaissent et comprennent les objectifs de l’organisation. Pour être en mesure de remplir un rôle spécifique, il est essentiel de savoir ce qui doit être fait (connaissances déclaratives) et comment le faire (connaissances procédurales). Ces deux aspects de la connaissance peuvent être améliorés par la formation, l’accompagnement à la prise de poste et le développement personnel.

Capacités intellectuelles et traits de personnalité

Certains facteurs individuels peuvent également affecter la composante « capacité » de l’équation de la performance. Les traits de personnalité et les capacités intellectuelles sont des caractéristiques individuelles qui restent relativement stables dans le temps, mais ne constituent bien sûr qu’une petite partie de la combinaison de facteurs qui prédisent les performances.

Les capacités intellectuelles sont fortement corrélées aux performances. Certains aspects de la personnalité sont également en corrélation avec les performances. Par exemple, la conscience, l’une des composantes des « Big Five » parfois appelé « modèle OCEAN » (Ouverture, Conscience, Extraversion, Amabilité, Neuroticisme), est corrélée aux performances, tout comme l’intégrité. Cf (Hurtz et Donovan, 2000).

La connaissance est une condition préalable à la performance, mais les employés doivent également avoir la possibilité de la réaliser.

L’opportunité

L’opportunité peut être affectée si le travail qu’un employé doit accomplir ne reflètent pas exactement les tâches pour lesquelles il a été embauché ou formé ; s’il y a un écart, il peut être difficile pour lui de réaliser la performance attendue. De même, ses possibilités de performance peuvent être compromises, s’il ne dispose pas des ressources dont il a besoin pour faire son travail efficacement.

L’employé peut être moins performant en raison du stress, de la charge de travail ou d’autres problèmes liés à la conception du poste, à l’organisation du travail, aux régulations nécessaires pour s’adapter aux variabilités (défauts dans les matières premières, dysfonctionnement des équipements, absence de collègues …) ; problèmes qui pourraient être résolus par la fourniture d’un soutien approprié.

De façon générale, l’opportunité est souvent affectée par :

• L’allocation des ressources organisationnelles nécessaires, comme le temps, le nombre d’opérateurs nécessaires ou l’équipement. L’absence de ressources nécessaires limite les possibilités d’action et accroit le coût (physique, psychique et cognitif) en régulation de la part des employés.
• La dynamique de l’équipe peut également influer sur la coordination, les coopérations/collaborations ou la possibilité de s’exécuter ; chaque membre de l’équipe devant se voir attribuer un rôle et des tâches qu’il doit être en capacité de réaliser.

Comprendre et traiter les causes sous-jacentes des problèmes de performance

Il est toujours important de tout mettre en œuvre pour comprendre et traiter les causes sous-jacentes des problèmes de performance. L’analyse ergonomique des situations de travail permet de le faire en mettant en évidences les facteurs humains mais aussi organisationnels et techniques en jeu.

Traiter les mauvaises performances permet généralement de résoudre les problèmes et d’améliorer la situation de travail des employés concernés. A contrario, ne pas s’y attaquer signifie que les problèmes sous-jacents risquent de persister et de s’aggraver : dégradation de la qualité, de la productivité mais aussi coût pour la santé des opérateurs.

Il n’y pas de performance durable sans préservation de la santé et de la sécurité des opérateurs.

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Définition de la motivation professionnelle

Des forces internes et externes à l’individu

La motivation au travail est décrite par (Pinder, 1998) comme : « un ensemble de forces énergétiques qui initient un comportement lié au travail et déterminent la forme, la durée et l’intensité de ce comportement ».

Ces forces, censées provenir de l’intérieur et de l’extérieur d’un individu, expliquent les liens de la motivation professionnelle avec les interactions entre les travailleurs eux-mêmes et leur environnement de travail.

Caractéristiques de la motivation

Le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ».
Vallerand et Thill (1993, p.18)

Les psychologues s’accordent sur les caractéristiques de la motivation et distinguent quatre éléments constitutifs de ce construit (Roussel, 2000) :

• Le déclenchement du comportement : passage de l’absence d’activité à l’exécution de tâches nécessitant une dépense énergétique (physique, intellectuelle ou mentale) fournie par la motivation ;
• La direction du comportement vers les objectifs à atteindre : la motivation est la force qui incite à orienter l’énergie nécessaire à la réalisation des buts à atteindre et à produire les efforts pour réaliser de son mieux et selon ses capacités, le travail attendu.
• L’intensité du comportement : la motivation incite à dépenser l’énergie en fonction des objectifs à atteindre et qui se traduit par le niveau des efforts déployés dans la réalisation du travail ;
• La persistance du comportement : elle se manifeste par la continuité dans le temps des caractéristiques de direction et d’intensité de la motivation.

La motivation peut être décrite comme l’ensemble des efforts déployés dans le travail, somme de l’énergie physique, intellectuelle et/ou mentale engagée dans une activité, et dirigés avec intensité et de façon persistante vers la réalisation des objectifs attendus.

Rapide panorama de théories de la motivation professionnelle

Depuis le milieu du 20e siècle, un certain nombre de théories ont été élaborées dans le but d’expliquer les mécanismes et les processus qui créent et maintiennent la motivation au travail. Comme le notent (Charles-Pauvers et coll., 2019), la plupart des théories de la motivation au travail n’ont pas pour objectif principal d’expliquer la performance au travail mais de prédire les processus de décision et les choix effectués volontairement par les individus.

Théories basées sur le contenu du travail

Les théories de la motivation basées sur le contenu s’appuient sur la compréhension des désirs et des besoins des individus : si nous pouvons comprendre ce que les personnes veulent et ce dont elles ont besoin dans leur vie, nous pouvons alors comprendre ce qui les motive.

Hiérarchie des besoins de Maslow

L’une des théories fondées sur le contenu les plus anciennes et les plus connues est la hiérarchie des besoins de Maslow (Maslow, 1943) qui a théorisé que les humains sont motivés par cinq besoins hiérarchisés que son comportement vise à satisfaire :

BESOINS	REALISATION EN DEHORS DU TRAVAIL	REALISATION DANS LE CADRE DU TRAVAIL
Physiologiques	Nourriture, eau, oxygène, chaleur, sommeil	Air, chaleur, salaire de base
Sécurité	L’absence de guerre, de violence, de pollution	Travail sûr, avantages sociaux, sécurité de l’emploi
Social (appartenance & amour)	La famille, les amis, groupes de la communauté	Le collectif de travail, les collègues, les clients, les managers
Estime	Approbation de la famille, les amis, groupes de la communauté	Reconnaissance, statut élevé, accroissement des responsabilités
Réalisation de soi	Education, religion, passe-temps, développement personnel	Opportunité de formation, avancement, développement, créativité

Remarques :

• Les quatre premiers besoins sont des besoins de « carence », qui découlent d’un manque de quelque chose, et qui diminuent lorsque la carence est satisfaite.
• Le cinquième, l’accomplissement de soi, reflète le désir de l’être humain de se développer en tant que personne.

Hiérarchie des besoins de (Maslow, 1943)

> Implications pratiques pour l’entreprise et le management :

• Dans le contexte du travail, la théorie de Maslow suggère que les organisations doivent chercher à répondre à chacun des besoins de niveau croissant pour continuer à motiver les employés.

La théorie de Maslow apporte une contribution durable à la psychologie organisationnelle en ce qu’elle sensibilise aux besoins des employés en tant que facteurs de motivation et fournit une plate-forme importante pour d’autres théories de la motivation.

La théorie des deux facteurs de Herzberg

La théorie des deux facteurs de (Herzberg, 1959) s’appuie sur les travaux de Maslow. Elle suggère que deux facteurs influencent la motivation sur le lieu de travail : les facteurs de motivation et les facteurs d’hygiène.

• Les motivateurs sont des éléments que l’on peut trouver aux deux niveaux supérieurs de la hiérarchie de Maslow : l’estime, la reconnaissance, les possibilités d’avancement et l’épanouissement personnel.
• Les facteurs d’hygiène, quant à eux, se situent aux trois niveaux inférieurs de la hiérarchie : tels que le salaire, les conditions de travail et la politique de l’entreprise.

> Implications pratiques pour l’entreprise et le management :

• D’un point de vue critique, selon la théorie de Herzberg, la fourniture de facteurs d’hygiène réduit l’insatisfaction plus qu’elle n’augmente la motivation au travail.
• Pour les organisations, cela implique que le simple fait de fournir un lieu de travail et un salaire raisonnables peut ne pas suffire à motiver les employés ; elles doivent également offrir la possibilité de satisfaire des besoins de niveau supérieur.

Théories de l’autorégulation – métacognition

Théorie de l’autodétermination (SDT)

La théorie de l’autodétermination (SDT Self Determination Theory) formulée par (Deci & Ryan, 1985, 1991) est considérée comme une théorie générale de la motivation humaine, largement appliquée dans de nombreux contextes. Elle affirme que la motivation existe sur un continuum :

• À un extrême se trouve l’amotivation, c’est-à-dire l’absence totale de motivation.
• On trouve ensuite la motivation contrôlée qui est une forme de motivation totalement extrinsèquec’est-à-dire qu’une personne est poussée à effectuer une tâche pour les récompenses externes qui en découlent.
• À l’autre extrémité du continuum de la motivation se trouve la motivation autonome ou autodéterminée – la forme la plus intrinsèque de motivation. Une personne intrinsèquement motivée s’engage dans une activité pour le sentiment d’accomplissement ou d’exaltation qu’elle procure. Une personne qui éprouve cette forme de motivation aura l’impression d’agir par volition ou par choix, plutôt que d’être poussée par des pressions extérieures.

Continuum de motivation de la théorie de l’autodetermination (SDT) formulée par (Deci et Ryan, 1985)

La théorie SDT postule, en outre, que les personnes sont plus susceptibles d’éprouver une motivation autonome ou autodéterminée si trois besoins innés et universels sont satisfaits :

• les relations (liens aux autres): un sentiment d’appartenance et de connexion avec les autres,
• la compétence : un sentiment de maîtrise des tâches,
• et l’autonomie : le sentiment d’agir par choix et d’avoir le contrôle de son comportement.

> Implications pratiques pour l’entreprise et le management :

• La différenciation entre les types de motivation est un élément clé de la SDT :
  la motivation intrinsèque est considérée de meilleure qualité que la motivation extrinsèque, car elle est plus facile à maintenir dans le temps.
• Une application concrète de la SDT pour susciter une motivation de haute qualité chez les employés serait de veiller à ce que leurs besoins de compétence, de relation et d’autonomie soient satisfaits ; comme par exemple :
• Offrir des opportunités de formation, de développement et donner la possibilité aux employés d’utiliser leurs points forts au travail, pourrait renforcer leur sentiment de compétence.
• Créer un environnement de travail social et favorable pourrait renforcer le sentiment d’appartenance.
• Laisser aux employés une certaine liberté pour planifier leur propre travail pourrait leur donner un sentiment d’autonomie.

Théorie de la fixation d’objectifs

La théorie de la fixation d’objectifs Goal Setting Theory de (Locke et coll., 1981 ; Locke et Latham, 1990) qui introduit la notion de volition est peut-être l’une des théories de la motivation les plus connues. Elle considère que certains engagements d’une personne ne seraient pas pris en fonction de choix cognitifs, mais par volonté, sans calculs particuliers, par devoir ou guidés par l’affect.

L’apport de cette théorie au management par objectif est considérable.

Conditions concernant les objectifs

Dès sa première étude de 1968, Locke constate que pour rendre les objectifs incitatifs, ils doivent être : difficiles, précis et bien définis.

• Les objectifs doivent être stimulants tout en restant réalisables. Ils doivent être difficiles dans la mesure où les individus considèrent pouvoir y arriver en fonction de leurs capacités. Selon Locke, l’engagement de l’individu envers un objectif serait proportionnel à sa difficulté.
• Les objectifs doivent être spécifiques et mesurables, afin que les personnes aient une idée précise de l’objectif à atteindre et puissent facilement évaluer leurs performances et leur progression.
• Les objectifs doivent être assortis d’une date limite, pour minimiser la procrastination.

Des objectifs bien élaborés qui remplissent ces conditions aident les personnes à concentrer leur attention et à réguler leur effort. On retrouve là les différentes composantes de l’acronyme SMART qui définit un projet bien défini : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et borné dans le Temps

Conditions de réussite concernant la fixation des objectifs

(Locke et al., 1981) montrent que la fixation des objectifs dans une organisation améliore la performance des employés quand :

• Ceux-ci considèrent avoir les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs ;
• Un feed-back est mis en place et des récompenses sont données lorsqu’un objectif est atteint. Les personnes qui travaillent à la réalisation d’un objectif reçoivent un retour d’information sur leurs progrès. Il les aide à mesurer et ajuster le niveau d’effort à développer pour parvenir à leur but, à comprendre comment et pourquoi elles progressent comme elles le font, et où des ajustements de performance pourraient être effectués.
• Les objectifs ont plus de chances d’être motivants s’ils sont acceptés. les employés acceptent les objectifs qui leur sont fixés sur la base de l’information qui leur est communiquée. Une façon de les faire accepter est que la personne qui travaille à l’objectif contribue à son élaboration, plutôt que de se le voir imposer.
• L’encadrement de l’organisation soutient les objectifs de ses subordonnés et collabore aux programmes de fixation des objectifs ;

Le modèle des caractéristiques de l’emploi (JCM)

Le « modèle des caractéristiques de l’emploi » (« Job Characteristics Model ») proposé par (Hackman & Oldham, 1976) prend en compte les besoins et le comportements des individus et considère que la façon dont le travail est conçu est la clé de la motivation des employés.

Les cinq caractéristiques clés du travail

Le modèle propose cinq caractéristiques clés du travail, qui sont chacune susceptible d’influencer la motivation des employés par le biais de trois états psychologiques :

• La variété des compétences – l’éventail des compétences qu’un employé doit utiliser dans le cadre de son travail.
• L’identité de la tâche – le degré auquel les employés peuvent voir un début, un milieu et une fin à leur tâche, plutôt qu’un travail continu.
• Importance de la tâche – l’importance d’une tâche dans le contexte général, par exemple en termes de réalisation des objectifs de l’organisation.
• L’Autonomie – le degré d’indépendance qu’un employé ressent lorsqu’il travaille sur une tâche donnée.
• Le retour d’information – la mesure dans laquelle un employé comprend à quel point il est efficace dans son travail.

Les trois état psychologiques

On pense que le fait de favoriser ces états psychologiques contribue à accroître la motivation interne ou intrinsèque, avec les résultats positifs qui en découlent, notamment une meilleure performance au travail. 

1. Lorsque les emplois sont conçus pour permettre une plus grande variété de compétences, une identité claire de la tâche et un sentiment de signification de la tâche, les employés sont plus susceptibles de trouver un sens à leur travail (état psychologique 1) ;
2. Une plus grande autonomie encourage les employés à se sentir plus responsables des résultats de leur travail (état psychologique 2) ;
3. Le retour d’information permet aux employés de connaître les résultats réels, et donc d’avoir une idée de leur degré de réussite dans leur travail (état psychologique 3).

Modèle des caractéristiques de l’emploi (job characteristics model) proposé par (Hackman et Oldham,1976)

Renforcer la reconnaissance pour développer la motivation

Le passage obligé par la construction de l’estime de soi

L’estime de soi peut être décrite comme la valeur qu’un individu accorde à l’image de lui-même renvoyée par le miroir du groupe. Elle se construit initialement au sein du groupe d’appartenance primaire constitué par la famille, les amis, proches …  avant d’évoluer au travers des immersions successives dans des groupes d’appartenance secondaires tels que ceux du cadre scolaire, sportif ou professionnel (entreprise et les collègues de travail …).

Reconnaissance et motivation sont liées entre-elles par des relations indirectes. Le schéma ci-dessous proposé par (Diez et Carton, 2013) traduit le fait que pour les psychologues la reconnaissance est un besoin fondamental pour le développement de l’estime de soi, dont le renforcement contribue au développement de la motivation.

Reconnaissance et motivation sont liées entre-elles par les relations indirectes – schéma proposé par (Diez et Carton, 2013)

La reconnaissance, de quoi parle-t-on ?

Selon (Brun et Dugas, 2005), la reconnaissance est un élément déterminant dans la construction identitaire d’une personne, source de motivation, de satisfaction et constituant du sens au travail. Elle constitue une réaction constructive et dynamique au jugement porté par le collectif de travail et l’encadrement sur la contribution d’une personne (pratique de travail, investissement, mobilisation).

« La demande de reconnaissance est devenue une composante essentielle de la vie au travail. Elle touche toutes les organisations, privées ou publiques, et toutes les professions, du bas en haut de la hiérarchie. Elle prend la forme de revendications de salaires, de statuts, mais aussi d’une demande plus générale et plus diffuse qui porte sur la personne elle-même, le « respect » et la dignité que chacun estime dus.«  (Brun, 2013)

Définitions et dimensions de la reconnaissance professionnelle

(Machado, 2016) montre que la reconnaissance peut être celle de l’individu en tant que travailleur (respect de sa dignité et de sa singularité), celle de ses compétences, de ses efforts ou encore de ses performances. La reconnaissance peut prendre différentes formes souvent associées entre-elles : financière, organisationnelle (perspectives de carrières, sécurité), pratique (moyens à disposition, soutien) ou symbolique (respect, estime).

L’acte de reconnaissance peut se décliner à travers quatre dimensions (Diez et Carton, 2013) :

• Reconnaître la personne : cetteconception humaniste et existentielle marque le respect de l’employé en tant que personne singulière et importante pour l’organisation. Elle s’exprime notamment en termes de relations : saluer par leurs noms ses collègues (et collaborateurs), consulter les salariés avant de prendre une décision, les tenir au courant de l’évolution de l’entreprise …
  • A noter, que le sondage (IFOP, 2012) montrait que le besoin de reconnaissance de la part des supérieurs était plus fort que la revendication salariale, surtout chez les ouvriers.

• Reconnaître les résultats : l’approche comportementale s’intéresse aux résultats effectifs (et attendus comme positifs), observables, mesurables et contrôlables du travail. La reconnaissance des résultats est considérée comme une récompense sous formes concrètes et directes (salaire à la pièce, intéressement aux bénéfices, commission, prime) ou plus symboliques (ex. courrier personnalisé envoyé pour souligner un accomplissement, célébration après la fin d’un projet).

• Reconnaître l’effort : dans la perspective subjective, les résultats ne sont pas forcément proportionnels aux efforts fournis. Cette conception de la reconnaissance, indépendante des résultats finaux, porte sur l’effort, l’engagement et les risques encourus et prend souvent une forme symbolique tels des remerciements pour les efforts accomplis. A noter qu’un engagement particulier dans un projet peut, aussi, permettre à une personne de se voir confier davantage de responsabilités dans le suivant.

• Reconnaître les compétences : la perspective éthique suppose de ne pas seulement souligner la qualité d’un travail bien fait mais aussi de valoriser d’autres dimensions (parfois masquées) comme la créativité, l’innovation ou l’autonomie. De même, il est important pour les managers d’être attentif à l’identification, la mobilisation et la valorisation des compétences tacites, notamment chez les collaborateurs expérimentés ou « seniors ».

Les compétences tacites sont fondées sur l’expérience personnelle et en particulier sur l’expérience pratique développée en situation professionnelle ou dans la vie sociale (on pourrait les caractériser comme des “savoir quoi faire”, des “savoir y faire”), elles sont souvent liées au contexte dans lequel elles se sont développées. Elles sont donc difficiles à décrire ou à traduire, parce que généralement implicites, elles font référence à des actions que l’on peut réaliser sans être capable d’expliquer complètement comment on y parvient. »
(Diez et Sarton, 2012)

En retour, la reconnaissance peut prendre différentes formes (Brun et Dugas, 2005) :

• La reconnaissance financière, sous forme de rémunération, prime ou bonus … est une reconnaissance concrète de la valeur du travail fourni aux yeux de l’organisation et de l’encadrement. Elle reste essentielle pour les salariés même si la récompense exclusivement financière peut être contre-productive (Aguinis et coll., 2013).

• La reconnaissance organisationnelle, renvoie à la fois au statut ou à la qualification, qui permettent à l’employé de se situer dans l’organisation et d’apprécier ainsi la reconnaissance qui lui est portée, mais aussi à la sécurité d’emploi et la perspective de carrière qui peuvent être mis en péril par le contexte de crise économique et être sources d’anxiété et de stress.

• La reconnaissance pratique est essentielle : elle porte sur la bonne utilisation des compétences des opérateurs (et la capacité qui leur est offerte de les exploiter), l’allocation de moyens pertinents pour réaliser le travail, le soutien effectif de la hiérarchie et du collectif de travail …
  • A contrario, l’inadéquation entre la tâche et les compétences du salarié peut être délétère et source de souffrance, notamment lorsque celui-ci a l’impression d’occuper un poste sous-qualifié pour des compétences qui pourraient être utiles ailleurs.
  • A noter que le défaut de reconnaissance pratique des compétences se double souvent de l’absence de reconnaissance financière.

• La reconnaissance symbolique, traduite sous forme de respect et d’estime de la part des clients ou usagers et de l’employeur est le reflet de la qualité perçue du service rendu par les salariés, de l’utilité sociale, économique et technique du travail accompli. Cette reconnaissance peut aussi être celle émise par les pairs sachant apprécier la qualité d’un travail accompli dans les règles de l’art (Dejours, 2018 ; Gomez, 2016).
  • Comme le pointent (Clot, 2010, 2015, 2017 ; Gomez, 2013) le souci du travail bien fait chez les salariés peut parfois entrer en conflit avec les indicateurs mis en place pour l’évaluation systématique et formalisée de la performance et de la rentabilité. (Voir aussi l’article sur la conférence de Y. Clot en 2018).
  • Ce conflit est d’autant plus dommageable que l’évaluation de la performance est centrale dans la reconnaissance symbolique du travail accompli, souvent précurseur de la reconnaissance financière et organisationnelle.

Derrière la question de la reconnaissance les enjeux de santé physique et psychique des salariés

(Siegrist, 1996) a proposé un modèle prenant en compte l’équilibre entre les efforts et les récompenses, interrogeant ces différentes formes de reconnaissances. Il a montré que le déséquilibre entre les efforts et les récompenses, indicateur d’exposition aux risques psychosociaux, peut avoir des effets sur les maladies cardiovasculaires, les troubles musculo-squelettiques (TMS) ou encore sur la santé mentale (RPS), en particulier les troubles de l’humeur.

Développer une démarche de QVT intégrant la reconnaissance authentique et le renforcement de la motivation

Les déterminants essentiels de la motivation

Permettre de « faire du bon travail au mieux de ses capacités »

Selon (Roussel, 2000) toutes les théories convergent sur le fait que « faire du bon travail au mieux de ses capacités » serait l’expression visible de la motivation, impulsée en amont par la volition (la décision d’agir) et dont la performance serait la résultante en aval du processus motivationnel, non pas au sens exclusif de rendement, mais plus largement de travail bien fait.

C’est pour cela qu’avoir « le pouvoir d’agir » (Clot, 2017) et de faire du « travail bien fait » revêt tant d’importance en matière de santé mentale et prévention des RPS (Clot, 2015, 2019). (Cf. La conférence de Y. Clot « Qu’est-ce que le travail bien fait ? »).

Le rôle clé du climat sociale et de la configuration des emplois

(Roussel, 2000) argumente que la motivation reposent sur deux déterminants essentiels :

• Le climat de travail : les relations au sein du collectif de travail entre collègues de travail et avec l’encadrement, le type de management exercé, l’ampleur de la charge de travail influencent la motivation et sont le résultat des orientations et des pratiques instaurées par les directions métiers et des ressources humaines.
• La configuration des emplois : l’autonomie de décisions, les possibilités de choisir, d’exercer ses compétences, de les développer et de pouvoir bénéficier de feed-back de l’encadrement (El Akremi, 2000). En complément, l’aspect informationnel des systèmes de récompenses mis en place renforcerait le sentiment d’autodétermination et la perception d’un soutien de l’autonomie des employés par l’organisation.

La motivation et l’engagement dans un contexte multiculturel

(Gagné et coll., 2015) ont conduit sur 7 ans une vaste étude auprès de 3 435 travailleurs issus de divers milieux professionnels (haute technologie, enseignement, fonction publique, production, domaine manufacturier …) et provenant de 9 pays sur 4 continents différents, Amérique (Canada), Afrique (Sénégal), Europe (Belgique, France, Royaume-Uni, Norvège, Suisse) et Asie (Indonésie, Chine).

Selon Jacques Forest, cité dans (Martin, 2014), et qui a contribué à la publication (Gagné et coll., 2015) l’étude a montré que :

• « L’âge, le sexe, le niveau d’emploi, le secteur d’activités et la langue n’ont aucun impact sur l’importance des cinq types de motivation ».
• « Les motivations monétaires ou celles qui visent l’estime de soi ou l’égo (sociales) sont ainsi moins bénéfiques que celles qui nous amènent à trouver un sens à notre travail et du plaisir. Pourtant, beaucoup de pratiques de gestion visent à augmenter les mauvais types de motivation. »
• La notion de plaisir au travail n’explique cependant pas à elle seule le bon rendement d’un employé. En effet « ce n’est pas toujours agréable de travailler. Il y a des tâches moins intéressantes que d’autres et il n’est pas toujours plaisant de se lever le matin, mais on travaille d’abord pour le sens que cela nous apporte ; afin de contribuer à quelque chose de plus grand que soi (vocation). »

En conclusion, l’étude a confirmé que la théorie de l’autodétermination (SDT) offre un cadre valable dans toutes les cultures et montré que les employés qui se sentent autonomes, compétents et liés aux autres sont plus susceptibles d’être réellement engagés, quel que soit leur milieu d’origine (Meyer & Gagné, 2008).

Une authentique prise en compte des enjeux d’estime de soi, de reconnaissance et de motivation

Identifier et prendre en considération les projections individuelles dans le travail

Comme le montrent (Diez et Carton, 2013), chaque individu interprète différemment les signes de reconnaissance qu’on lui adresse au travers de son prisme d’impact qui lui sert à décoder les éléments de valorisation émis par l’entreprise et sa hiérarchie. (cf. schéma ci-dessous)

Schéma de (Diez et carton, 2013) du prisme d’impact qui lui sert à décoder les éléments de valorisation émis par l’entreprise et sa hiérarchie

Ils font le constat qu’il est difficile de cerner la réalité des attentes des salariés qui sont à la fois explicites (généralement exprimées directement en situation ou lors des différents entretiens) et implicites (non verbalisées et beaucoup plus difficiles à identifier).

Un processus itératif de reconnaissance authentique

Dans l’authenticité « il y a la capacité d’inclure dans son horizon les effets que les paroles dites et les actions faites auront sur l’autre. Il ne s’agit pas simplement d’être sincère et spontané. Il ne s’agit pas seulement de tenir un discours qui correspond à la réalité, mais aussi de tenir un discours qui correspond à la réalité de la relation. Être authentique ne signifie donc pas seulement faire ses comptes avec soi-même et ses propres caractéristiques, mais aussi avec les limites et les caractéristiques de l’autre ». Claudio Neri, 2010

Dans l’authenticité il y a la capacité d’inclure dans son horizon les effets que les paroles dites et les actions faites auront sur l’autre. Il ne s’agit pas simplement d’être sincère et spontané. Il ne s’agit pas seulement de tenir un discours qui correspond à la réalité, mais aussi de tenir un discours qui correspond à la réalité de la relation. Être authentique ne signifie donc pas seulement faire ses comptes avec soi-même et ses propres caractéristiques, mais aussi avec les limites et les caractéristiques de l’autre ».
(Claudio Neri, 2010)

(Diez et carton, 2013) prônent pour un management authentique (au sens de Claudio Neri) sachant prendre en compte les besoins de reconnaissance des salariés tout en préservant la personnalité du manager. Ils font le constat que la culture du respect et du développement de l’estime de soi ne se décrète pas et doit être construite par étapes :

• La conviction du dirigeant que la reconnaissance et le développement de l’estime de soi sont des facteurs clés de succès de renforcement de la motivation et donc des leviers de croissance pour l’organisation.

• La mobilisation des cadres dirigeants dans le développement et le renforcement de la dynamique impulsée en l’appliquant eux-mêmes à l’encadrement de proximité.

• L’accompagnement de l’encadrement de proximité dans la mise en œuvre auprès de l’ensemble des salariés.

• Un développement des pratiques managériales qui donnent de la considération à l’individu en lui permettant de trouver du sens à ce qu’il fait, notamment au travers de l’identification et la valorisation des compétences tacites, à l’attention portée aux gestes et postures qui traduisent des modes singuliers d’expression d’un savoir-faire à préserver et à transmettre.

• Une authentique reconnaissance et prise en compte de l’individu dans la réalité de ses attentes et dans la compréhension de sa projection dans le travail ; au travers de la compréhension :
  • De ses valeurs et de l’image sociale qu’il attache à son métier ;
  • Du niveau d’autonomie qu’il perçoit par rapport à celui qu’il souhaiterait (et effectivement donné : vision de l’encadrement) ;
  • Des marges de manœuvre offertes et du sentiment de liberté dans l’organisation de son travail ;
  • De la mise en œuvre et de l’enrichissement de ses compétences et de la valorisation de l’expérience acquise
  • De sa capacité de projection dans ses évolutions professionnelles et de la liberté de choix vécu pour les concrétiser ;
  • Du sentiment de protection qu’offre l’entreprise.

Des axes d’actions au quotidien

• Les conditions de travail : l’estime de soi est rehaussée quand les représentations du corps au travail sont valorisées. L’attention portée aux conditions de travail des employés (postes de travail, vestiaire, qualité du matériel mis à disposition, équipements de protection collectifs …) traduit la reconnaissance et l’importance des salariés pour l’entreprise et l’encadrement. Cela revêt d’autant plus d’importance pour les activités où les salariés sont exposés à des risques d’accidents graves ou mortels.
  • Il ne faut pas non plus négliger des aspects tout aussi importants (notamment dans le tertiaire) liés à la reconnaissance symbolique et organisationnelle de la singularité des individus et de leur appartenance à un collectif de travail en leur permettant de disposer d’un cadre de travail dans lequel ils peuvent se reconnaître : poste de travail / bureau qui leur est attribué ou partagé à condition d’y avoir leur nom d’inscrit. A contrario, ne pas disposer de lieu physique auquel s’identifier dans l’entreprise peut rendre impossible de prendre et trouver sa place dans l’organisation ; comme c’est le cas pour les salariés itinérants, en télétravail, travaillant sur un plateau ouvert (open space) ou soumis à l’absence de bureau fixe (flex office).

• La qualité des relations de travail au sein de l’entreprise et le développement des collaborations, permettent une plus grande proximité et de plus riches interactions entre les membres du collectifs de travail et la hiérarchie qui contribuent à la reconnaissance de l’engagement et des efforts.

• La place accordée à la responsabilité et à l’initiative individuelle ou collective participe du processus de reconnaissance et de valorisation des contributions, des résultats et des compétences des salariés.

• La prise en compte et la valorisation des compétences, notamment tacites, et de leur transfert au sein de l’équipe ou auprès de nouveaux collaborateurs sont un vecteur de valorisation pour les salariés qui ont de l’expérience et tout particulièrement des plus âgés (seniors). Tout au long du processus de transfert, c’est l’occasion de manifester de la reconnaissance aux transférants par la mise en valeur de leur expérience et par la délégation de la responsabilité de transmission qui leur est faite, preuve de la confiance qui leur est accordée.

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L’action ergonomique a pour objectif le développement conjoint des Hommes et des Organisations par la mise en œuvre de conditions permettant aux travailleurs d’exercer pleinement leurs compétences.

Plaçons la Santé et la Qualité de Vie au Travail au cœur de l’organisation pour libérer le potentiel de vos salariés

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En savoir plus

• Qualité de vie au travail et performance dans l’entreprise
• Quand et comment conduire une démarche QVT ?
• Eléments pour une feuille de route vers la QVT
• Faites-vous accompagner dans votre démarche QVT
• Charte du dispositif ReflexQVT de l’ANACT
• Prévention des Troubles Musculo-squelettiques (TMS)
• Prévention des Risques Psycho-Sociaux (RPS) et du Stress

Ressources

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