Repères | Pourquoi tant de projets digitaux échouent-ils ?

« Le problème n’est pas la technologie, c’est vous ».
Nick Heudecker, Analyste Gartner ; cité dans (Asay, 2017).

« 58% seulement des organisations comprennent pleinement la valeur de la gestion de projet »
« Seules 23% utilisent des pratiques de gestion de projet normalisées dans toute l’organisation. »
(PMI, 2018).

• Les projets informatiques sont notoirement difficiles à gérer.
• Pourquoi tant de projets digitaux échouent-ils ?
• Les facteurs clés de succès d’un projet informatique.
• Travaillons ensemble à concrétiser vos projet

Les projets informatiques sont notoirement difficiles à gérer.

« Un cygne noir est un événement hautement improbable qui présente trois caractéristiques principales : Il est imprévisible, il a un impact considérable et, après coup, nous concoctons une explication qui le fait paraître moins aléatoire et plus prévisible qu’il ne l’était. » (Taleb, 2010, 2016, 2020)

L’échec de la mise en œuvre d’un ERP peut être l’une des erreurs les plus coûteuses pour une entreprise. Dans leur enquête publiée dans le HBR Harvard Business Review (Flyvbjerg & Budzier, 2011) ont révélé que le projet informatique moyen dépassait son budget de 27%. En outre, au moins un projet informatique sur six se transforme en « cygne noir » avec un dépassement de coût de 200% et un dépassement de calendrier de 70%. Quelques-uns peuvent les dépasser au point de causer des problèmes catastrophiques à l’échelle de l’organisation et même contribuer à sa faillite.

Selon (Gross, 2019) le taux d’échec des mises en œuvre d’ERP dépasse 50% ; selon Gartner, il peut même atteindre 75%. De son côté, le cabinet de conseil international McKinsey estime que plus de 70 % de toutes les transformations numériques échouent ; (Asay, 2017) avance même que 85% des projets de big data échouent.

Si la grande majorité des études concernaient de grandes entreprises, ces chiffres nous incitent néanmoins à comprendre les principales raisons qui conduisent à des échecs de façon à en atténuer les risques et maximiser les facteurs de succès.

Pourquoi tant de projets digitaux échouent-ils ?

La taille et à la complexité influent sur le taux d’échec des projets informatiques

Le taux d’échec pour les projets informatiques est fortement lié à leur taille et à leur complexité. Ainsi, celui dont le budget est supérieur à 1 million de dollars a 50% plus de chances d’échouer que celui dont le budget est inférieur à 350 000 dollars. Pour ces grands projets informatiques, les problèmes de fonctionnalité (22%) et les dépassements de calendrier (28%) sont les deux principales causes d’échec. (Gartner / Mieritz, 2012)). Les projets de logiciel sont plus impactés que les projets de matériel.

L’importance des facteurs humains et organisationnels (FHO)

L’étude (Geneca, 2017) intitulée « Doomed From the Start? Why a Majority of Business and IT Teams Anticipate Their Software Development Projects Will Fail » (Condamné dès le départ ? Pourquoi la majorité des équipes de gestion et de TI prévoient l’échec de leurs projets de développement de logiciels.) a examiné les raisons pour lesquelles les équipes continuent de lutter pour répondre aux attentes des entreprises vis-à-vis de leurs projets, notamment sur des aspects comme la définition des exigences, la responsabilité et la mesure de la réussite du projet.

« Les résultats globaux de l’enquête montrent que notre plus grande opportunité d’amélioration de la performance est d’adopter une approche des exigences plus centrée sur l’entreprise. Malheureusement, les mauvaises pratiques de définition des exigences sont devenues si courantes qu’elles sont presque tolérées.«  Joel Basgall, PDG de Geneca

Les principales conclusions de l’enquête sont les suivantes

• Manque de confiance dans la réussite des projets : 75 % des personnes interrogées admettaient que leurs projets sont soit toujours, soit habituellement « voués à l’échec dès le départ ».
• La peur du remaniement : 80% admettaient qu’ils passent au moins la moitié de leur temps à retravailler.
• L’implication de l’entreprise est incohérente ou source de confusion : 78% estimaient que l’entreprise n’est généralement pas ou pas toujours en phase avec les exigences du projet et que les parties prenantes de l’entreprise devraient être davantage impliquées et engagées dans le processus de définition des exigences.
• Objectifs opérationnels flous : seuls 55% estiment que les objectifs métier de leurs projets sont clairs pour eux.
• Les processus de définition des exigences ne reflètent pas les besoins de l’entreprise : moins de 20% décrivaient le processus de définition des exigences comme l’articulation du besoin métier.
• Absence d’accord complet lorsque les projets sont terminés : seuls 23% déclaraient être toujours d’accord lorsqu’un projet est vraiment terminé.

La démarche ergonomique prend en compte les facteurs humains et organisationnels (FHO) dès le lancement d’un projet.

Les 12 signes précurseurs d’échec d’un projet informatique

Deux études (Kappelman et al., 2006, 2009) ont réalisé une compilation de 53 signes avant-coureur d’échec de projets. 15 ans plus tard nous pouvons estimer que la liste est toujours valable.

Compilation de 53 signes avant-coureur d’échec de projets (Kappelman et al., 2006, 2009)

De cette compilation (Kappelman et al., 2006, 2009) ont extrait une liste restreinte à 12 signes dangereux avant-coureurs de l’échec d’un projet informatique, répartis en deux domaines : les facteurs humains et organisationnels (liés aux processus) :

Facteur humains / Risques liés aux personnes	Contributions de la démarche ergonomique
Manque de soutien de la part de la direction	Encouragement au leadership
Faiblesse du chef de projet	AMOA Renforcement du rôle de la MOA et du chef de projet Recherche de sites de référence
Absence d’implication et/ou de participation des parties prenantes	Démarche participative impliquant les opérateurs et leur encadrement + IRP / CSE Simulations impliquant les opérateurs et leur encadrement basées sur les SAC et les scenarii (voir ci-après)
Faible engagement de l’équipe de projet	AMOA Renforcement de la dynamique de groupe
Les membres de l’équipe n’ont pas les connaissances et/ou les compétences requises	AMOA, Renforcement du rôle de la MOA Recherche de sites de référence
Les experts en la matière sont surchargés de travail	L’AMOA peut aider à soulager la charge de travail à réaliser
Facteurs organisationnels / Risques liés au processus de conduite du projet	Contributions de la démarche ergonomique
Absence d’exigences et/ou de critères de réussite documentés	Analyse des situations de travail réel Constitution d’une bibliothèque de Situations d’Action Caractéristique Définition de scenarii de situations de travail futur possibles
Absence de processus de contrôle des changements (gestion des changements)	Démarche participative impliquant les opérateurs et leur encadrement + IRP / CSE Simulations impliquant les opérateurs basées sur les SAC et les scenarii
Planification et/ou gestion inefficace du calendrier	AMOA de conduite projet
Communication défaillante entre les parties prenantes	Lien entre MOA et MOE
Ressources affectées à un projet plus prioritaire	Apport d’éléments permettant des choix éclairés
Pas d’analyse de rentabilité pour le projet	Analyse du projet

Les facteurs clés de succès d’un projet informatique

Pour atteindre l’objectif d’un projet réussi, (Bloch et al. 2012) du cabinet McKinsey définissent 4 catégories de contributions et les facteurs clés de succès associés :

Management de la stratégie et des parties prenantes	Maîtrise technologique et des contenus	Construction des équipe et des compétences	Excellence dans la pratique de la gestion de projet
Des objectifs clairs Des besoins métier précis L’alignement des principales parties prenantes sur les attendus du projets Un périmètre de projet stable et minimisé Une contractualisation avec les prestataires avec des responsabilités claires Le support de la direction exécutive	Une technologie éprouvée et standardisée	Un responsable de projet expérimenté Une équipe projet motivée et qualifiée Une constitution mixte et durable en compétences internes et externes	Une estimation et des plans fiables Une transparence appropriée sur l’avancement du projet Des méthodologies et outils éprouvés

Dans leur étude (Taherdoost & Keshavarzsaleh, 2015) proposent de regrouper les facteurs les plus importants pour la réussite d’un projet informatique sous la forme de 5P : Présidence, Personnes, Pragmatisme, Processus et Performance.

5P	Critères de réussite/échec	Critères de risque
Présidence du projet	Plan de gestion de l’intégration	Gestion des risques
Personnes	Conduite de Projet Gestion des ressources humaines	Effectuer une analyse qualitative des risques
Processus	Facteurs de l’environnement de l’entreprise Actifs du processus organisationnel ;	Planifier les réponses aux risques Identifier les risques
Pragmatisme	Gestion de la technologie Gestion des coûts Connaissance vs nouveauté de la technologie	Effectuer une analyse quantitative des risques
Performance	Planification Intégrer la performance du projet Évaluation de la performance Estimation à l’achèvement Information sur la performance du projet	Suivre et contrôler les risques

Nous pouvons intervenir sur une large palette de besoins liés aux projets numériques et technologiques

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Ressources

• Andriole, S. (2020). Why No One Can Manage Projects, Especially Technology Projects. Forbes. https://bit.ly/3McXiDC
• Asay, M. (2017). 85% of big data projects fail, but your developers can help yours succeed. TechRepublic. https://tek.io/3vTYjur
• Bloch, M., Blumberg, S., & Laartz, J. (2012a). Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value. McKinsey. https://mck.co/3huUh3t
• Bloch, M., Blumberg, S., & Laartz, J. (2012b). Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value. McKinsey. https://mck.co/3IPtgUB
• Cohen, H. (2019). Project Management Statistics : 45 Stats You Can’t Ignore. Workamajig.Com. https://bit.ly/3vpuIsO
• Flyvbjerg, B., & Budzier, A. (2011). Why Your IT Project May Be Riskier Than You Think. Harvard Business Review. https://hbr.org/2011/09/why-your-it-project-may-be-riskier-than-you-think
• Geneca. (2017). Why up to 75% of Software Projects Will Fail. Geneca. https://www.geneca.com/why-up-to-75-of-software-projects-will-fail/
• Gross, P. (2019). 2 Reasons Why ERP Implementations Have High Failure Rates. Pemeco Consulting. https://www.pemeco.com/two-big-reasons-erp-implementation-failure/
• Kappelman, L. A., McKeeman, R., & Zhang, L. (2006). Early Warning Signs of it Project Failure : The Dominant Dozen. Information Systems Management, 23(4), 31‑36. https://doi.org/10.1201/1078.10580530/46352.23.4.20060901/95110.4
• Kappelman, L. A., McKeeman, R., & Zhang, L. (2009). Early Warning Signs of IT Project Failure: The Dangerous Dozen. EDPACS, 40(6), 17‑25. https://doi.org/10.1080/07366980903451363
• Mieritz, L. (2012). Gartner Research on Survey Shows Why Projects Fail. Gartner. https://gtnr.it/35mi3fA
• PMI. (2018). Success in Disruptive Times—Expanding the Value Delivery Landscape to Address the High Cost of Low Performance (10th Global Project Management Survey; PMI’s Pulse of the Profession). Project Management Institut PMI. https://bit.ly/3tltITP
• Rogers, B. (2016). Why 84% Of Companies Fail At Digital Transformation. Forbes. https://bit.ly/3C6pkw7
• Smith, G. (2017a). The “human-to-technology” language challenge. Arthur D Little. https://bit.ly/35GQM7b
• Smith, G. (2017b). The “human-to-technology” language challenge (PRISM). Arthur D Little. https://bit.ly/3K6Y4Am
• Smith, G., Dhillon, M., Postepski, R., Hatton, C., & Collis, L. (2018a). Driving adoption in digital transformation (PRISM). Arthur D Little. https://bit.ly/3Me9dkD
• Smith, G., Dhillon, M., Postepski, R., Hatton, C., & Collis, L. (2018b). Driving adoption in digital transformation. Arthur D Little. https://bit.ly/35k9x0A
• Taherdoost, H., & Keshavarzsaleh, A. (2015). How to Lead to Sustainable and Successful IT Project Management-Propose 5Ps Guideline. International Journal of Advanced Computer Science and Information Technology (IJACSIT), 4(1), 14‑37. https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-02546794/document
• Taleb, N. N. (2010). The black swan : The impact of the highly improbable (2nd ed.). Random House Trade.
• Taleb, N. N. (2016). The black swan : The impact of the highly improbable. Random House Trade.
• Taleb, N. N. (2021). Le cygne noir suivi de Force et fragilité : La puissance de l’imprévisible réflexions philosophiques et empiriques (2e tirage). les Belles lettres.