Repères | Performance globale : les apports conjoints de la Qualité de Vie au Travail (QVT) et de la Responsabilité Sociétale de l’Organisation (RSO)

Synthèse

Les démarches de Responsabilité Sociétale de l’Organisation (RSO) ou Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) et de Qualité de Vie et Condition de Travail (QVT / QVCT) partagent de nombreux liens en plaçant l’Homme au cœur de l’organisation et en contribuant à la performance globale.

La RSO/RSE contribue à renforcer la gouvernance en intégrant un véritable dialogue avec les parties prenantes et à construire la vision stratégique en incluant les dimensions sociétales, économiques et environnementales.

La QVT / QVCT, quant à elle, apparaît comme un levier tactique pour inscrire dans le quotidien des salariés les préoccupations de santé, sécurité et de conditions de travail, les enjeux de compétences et de parcours professionnels mais aussi d’égalité professionnelle. Elle vise par ailleurs, à ancrer dans la culture de l’organisation et ses modes opératoires, le dialogue social, le management participatif et l’engagement.

A l’heure où de nombreuses études se font l’écho d’un besoin renouvelé de sens au travail, l’engagement de l’organisation dans le cadre d’une démarche RSO à réaliser des actions au bénéfice des communautés de ses territoires d’implantation, d’atténuation et d’adaptation au changement climatique, de protection de l’environnement et de la biodiversité ou de réhabilitation des habitats naturels … peut constituer un levier de mobilisation des salariés, d’enrichissement du travail quotidien, d’attractivité lors des recrutements et être sources de sentiment de fierté et de valorisation.

Responsabilité Sociétale de l’Entreprises (RSE) / Responsabilité Sociétale de l’Organisation (RSO)

La RSE est une réponse « pragmatique » […] et « proactive » aux pressions liées aux perspectives environnementales, politiques et sociales adressées à l’entreprise »
(Pesqueux, 2009)

Ne pas confondre « Responsabilité sociétale de l’organisation (RSO) » et « Développement Durable (DD) »

Définition du Développement Durable

Un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs »
Rapport Brundtland (1987)

La norme ISO 26000 nous rappelle que « Développement Durable » et « Responsabilité Sociétale » ne veulent pas dire la même chose et ne sont pas interchangeables.

Le « Développement Durable » se donne des objectifs « universels » qui couvrent trois domaines clés (environnement, économie, social) afin de préserver l’environnement, la santé et le bien-être de la société des générations futures.

Schéma du concept de Développement Durable résultant des actions combinées sur l’Economie, le Social et l’Environnement

La « Responsabilité Sociétale » est, quant à elle, centrée sur l’organisation / entreprise et sur ses responsabilités particulières vis à vis de la société et de l’environnement. La RSE / RSO est la mise en œuvre du « Développement Durable » dans le cadre des activités d’une organisation / entreprise.

Positionnements et domaines d’action respectifs du Développement Durable (DD) et de la Responsabilité Sociétale de l’Organisation (RSO)

Qu’est-ce que la RSO / RSE ?

Définition de la partie prenante

Une partie prenante (stakeholder) dans l’organisation est tout groupe d’individus ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels »
R. Edward Freeman (1984)

Exemples de parties prenantes pour une organisation / entreprise

(Mercier, 2010) nous fournit une analyse historique du concept de parties prenantes, dont nous retiendrons l’idée d’un terme mobilisé pour introduire une dimension éthique explicite dans le management et identifier et organiser les responsabilités de l’entreprise / organisation vis-à-vis de différents groupes d’intérêts. Il note que l’introduction de ce concept fournit :

• Une grille de lecture pertinente des relations qui se développent avec les différents groupes d’intérêt auxquels elle est liée dans une sorte de contrat global se nouant entre celle-ci et la société ;
• Un questionnement autour de la création et de la répartition de la valeur créée ;
• Une vision élargie de l’entreprise perçue comme une institution socialement responsable, soucieuse de l’intérêt collectif.

La déclinaison du concept et sa mise en œuvre dans de nombreux domaines à conduit à introduire des aspects normatifs ou référentiels spécifiques, pour mieux formaliser les attentes et guider les organisations dans les réponses appropriés. Le schéma ci-dessous en présente quelques-uns :

A chaque partie prenante un référentiel spécifique pour formaliser ses attentes vis à vis des organisations / entreprises

Définition de la RSO/RSE

Le concept de RSE est définit comme :

L’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes »
Commission Européenne, Livre vert, (2001)

La notion de RSE recouvre deux grands aspects : la prise en compte des demandes de ce qu’il est convenu d’appeler les « parties prenantes » comme formalisation de la réponse à une demande sociale venant alors confondre responsabilité sociale et réceptivité sociale et l’intégration des « pratiques » liées à cette notion aux logiques de gestion. »
(Pesqueux, 2009)

Origine et particularités de la RSO / RSE

La RSO / RSE résulte de la prise de conscience par les entreprises de leurs responsabilités vis-à-vis de leurs parties prenantes et des impacts sociétaux (yc territoriaux) et environnementaux résultants de leurs activités ou de l’utilisation de leurs produits / services. La RSO / RSE a pour ambition de réaliser une approche combinée des enjeux économiques, sociaux et environnementaux dans leur stratégie et choix de développement*.

ISO 26000 « Lignes directrices relatives à la Responsabilité Sociétale »

Définition de la RSO / RSE selon l’ISO 26000

La norme ISO 26000 définit la Responsabilité Sociétale d’une Organisation (RSO) comme :

« Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent, qui :
– Contribue au Développement Durable, y compris à la santé et au bien-être de la société.
– Prend en compte les attentes des Parties Prenantes.
– Respecte les lois en vigueur, tout en étant en cohérence avec les normes internationales de comportement.
– Est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations.
Notes :
1. Les activités comprennent les produits, services et processus.
2. Les relations correspondent aux activités de l’organisation au sein de sa sphère d’influence »

Les apports de la norme ISO 26000

La Norme ISO 26000:2010 s’adresse à tous les types d’organisation, quelle que soit leur taille ou leur localisation. Elle présente les lignes directrices de la Responsabilité Sociétale (RS) ; à savoir :

• Les concepts, termes et définitions de la RS ;
• Les origines, les orientations et les caractéristiques de la RS ;
• Les principes et pratiques de la RS ;
• Les questions centrales (QC) et les domaines d’action (DA) ;
• L’intégration, la concrétisation et la promotion d’un comportement responsable dans l’ensemble de l’organisation, et à travers ses politiques et pratiques, dans sa sphère d’influence ;
• L’identification de ses Parties Prenantes (PP) et le dialogue avec elles ;
• La communication sur les engagements, les performances et autres informations concernant la Responsabilité Sociétale (RS).

L’ISO 26000:2010 a pour vocation :

• D’aider les organisations à contribuer au Développement Durable (DD).
• D’encourager les organisations à aller au-delà du respect de la loi, tout en reconnaissant que le respect de la loi est un devoir fondamental pour toute organisation et une partie essentielle de sa responsabilité sociétale.
• De promouvoir une compréhension commune dans le domaine de la Responsabilité Sociétale et à compléter les autres instruments et initiatives de responsabilité sociétale, non à les remplacer.

L’ISO recommande que pour l’application de l’ISO 26000:2010, l’organisation prenne en considération les différences sociétales, environnementales, juridiques, culturelles, politiques et la diversité des organisations ainsi que les différences de conditions économiques, en toute cohérence avec les normes internationales de comportement.

Une vision stratégique de la performance globale

La Norme ISO 26000:2010 contribue à organiser la gouvernance de l’organisation/entreprise intégrant un véritable dialogue avec les parties prenantes et à la construction d’une vision stratégique.

L’ISO 26000:2010 est une norme volontaire (non certifiable) qui vise à développer la performance globale de l’organisation/entreprise. Elle fournit une approche holistique et un cadre d’application aux normes certifiables des Systèmes de Management qui répondent aux besoins opérationnels de réponse aux exigences de satisfaction client (qualité) (ISO 9001), de préservation de l’environnement (ISO 14001), de création d’un espace de travail sain et sûr (ISO 45001), d’optimisation de la consommation énergétique (ISO 50001) …

• Normes d’applications sectorielles de l’ISO 26000 et de principes de Développement Durable :
  • ISO 20121:2012 Systèmes de management responsable appliqués à l’activité événementielle
  • ISO 20400:2017 Achats responsables
  • ISO/TS 26030:2019 Responsabilité sociétale et développement durable – Lignes directrices pour l’utilisation de l’ISO 26000:2010 dans la chaîne alimentaire
• Les normes de management de la Qualité, Santé et Environnement peuvent faire l’objet d’une approche intégrées (SMI QSE)
  • ISO 9001:2015 Système de Management de la Qualité (SMQ)
  • ISO 14001:2015 Système de Management Environnemental (SME)
  • ISO 45001:2018 Système de Management de la Santé et Sécurité au Travail (SMSST)
• Application de l’ISO 14001 à la gestion de l’eau (projet de norme actuellement en discussion ; cf article)
  • ISO 14002-2 « Systèmes de management environnemental — Lignes directrices pour l’utilisation de l’ISO 14001 afin de prendre en compte les conditions et aspects environnementaux dans le cadre d’une thématique environnementale donnée — Partie 2 : Eau 
• Management de l’Énergie
  • ISO 50001:2011 Système de Management de l’Energie (SMé)

Les piliers de la RSE/RSO selon l’ISO 26000

L’ISO 26000 repose sur deux pratiques fondamentales : l’identification de sa Responsabilité Sociétale (RS) en lien avec l’identification et le dialogue avec ses parties prenantes (PP)

Vue d’ensemble de l’ISO 26000 (ISO, 2010)

L’ISO 26000 propose la mise en place d’un cadre commun, que chaque organisation/entreprise peut s’approprier et utiliser pour construire et mesurer sa performance globale. Même si tous les éléments présents dans les 7 « Questions Centrales (QC) » et les 36 « Domaines d’Actions (DA) » associés ne concernent pas toutes les organisations/entreprises, ils constituent une liste de contrôle (checklist) utile pour réinterroger ses pratiques et voir si elles sont adaptées.

7 principes de Responsabilité Sociétale interdépendants

Le chapitre 4 de la norme ISO 26000 définit 7 principes généraux interdépendants de la responsabilité sociétale pour guider les organisations dans leurs gouvernance et actions :

1. Redevabilité
2. Transparence
3. Comportement éthique
4. Reconnaissance des intérêts des parties prenantes
5. Respect du principe de légalité
6. Prise en compte des normes internationales de comportement
7. Respect des Droits de l’Homme

Les 7 principes de Responsabilité Sociétale (article 4) sont des valeurs fortes qui s’appliquent à tous les domaines identifiés dans les 7 Questions Centrales (article 6).

7 Questions Centrales interdépendantes

Les 7 « Questions Centrales (QC) » listées ci-dessous (numérotées selon le chapitrage de la norme ISO 26000) sont interdépendantes et s’inscrivent dans une démarche holistique auxquelles sont associés 36 « Domaines d’Actions (DA) » détaillés sur le second schéma et dans le tableau ci-après :

• 6.2 La gouvernance de l’organisation
• 6.3 Les Droits de l’Homme
• 6.4 Les relations et conditions de travail
• 6.5 L’environnement
• 6.6 La loyauté des pratiques
• 6.7 Questions relatives aux consommateurs
• 6.8 Communauté et développement local

Schéma des 7 questions centrales de la norme iso 26000

Schéma des 7 questions centrales et 36 domaines d’action de la norme ISO 26000

Les 7 Questions centrales et 36 Domaines d’Actions

Question centrale n°1	Domaines d’action
Gouvernance de l’organisation	Faciliter la mise en place de structures et processus promouvant l’utilisation des principes et pratiques de la Responsabilité Sociétale
Question centrale n°2	Domaines d’action
Droits de la personne	Devoir de vigilance Situations présentant un risque pour les Droits de l’Homme Prévention de la complicité Remédier aux atteintes aux Droits de l’Homme Discrimination et groupes vulnérables Droits civils et politiques Droits économiques, sociaux et culturels Principes fondamentaux et droit du travail
Question centrale n°3	Domaines d’action
Conditions de travail	Emploi et relations employeur/ employé Conditions de travail et protection sociale Dialogue social Santé & sécurité au travail Développement du capital humain
Question centrale n°4	Domaines d’action
Environnement	Prévention de la pollution Utilisation durable des ressources Atténuation des changements climatiques Protection de l’environnement, biodiversité, réhabilitation des habitats naturels
Question centrale n°5	Domaines d’action
Loyauté des pratiques	Lutte contre la corruption Engagement politique responsable Concurrence loyale Promotion de la Responsabilité Sociétale dans la chaîne de valeur Respect des droits de propriété
Question centrale n°6	Domaines d’action
Questions relatives aux consommateurs	Pratiques loyales en matière de commercialisation, d’information et de contrats Protection de la santé et de la sécurité des consommateurs Consommation durable SAV, assistance et résolution des litiges pour les consommateurs Protection des données et de la vie privée des consommateurs Accès aux services essentiels Éducation et sensibilisation
Question centrale n°7	Domaines d’action
Communautés et développement local	Implication auprès des communautés Éducation et culture Création d’emplois et développement de compétences Développement des technologies et accès à la technologie Création de richesses et de revenus La santé Investissement dans la société

Les 4 étapes clés d’une démarche de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE)

1. Réaliser un état des lieux :

• Identifier les parties prenantes et entamer le dialogue avec elles ;
• Cartographier les points critiques de l’organisation au regard des attentes des parties prenantes et des 7 Questions Centrales et 36 Domaines d’Actions (et 300 points) et établir sa matrice de matérialité.

2. Rédiger, planifier et mettre en œuvre des engagements de progrès dans l’organisation

Définir un plan d’actions prioritaires et des engagements de progrès.

Rédiger des engagements de progrès

• Description : Détail de l’action à mettre en œuvre pour progresser, en tenant compte des critères de validation.
• Indicateurs : chiffré (en % ou valeur absolue) ou de type « existe » / « n’existe pas » pour permettre de mesurer la réalisation de l’engagement.
• Chef de projet / responsable de l’action et personnes ou structures ressources : chef de projet / Personnes impliquées et structures de l’organisation en charge de la réalisation de l’action
• Ressources allouées : RH, financières, techniques, compétences, temps passé …
• Echéanciers : date(s) prévue(s) de réalisation / mise en œuvre.
• Livrables : Document de preuve de réalisation de l’engagement à montrer à l’évaluateur.

Veiller à la pertinence des objectifs et aux critères d’évaluation des engagements

L’entreprise mobilise les moyens qu’elle juge pertinent à mettre en œuvre pour progresser sur un sujet donné. Chaque engagement est à apprécier et à juger au regard du résultat final visé.

Exemples de critères d’évaluation de chaque engagement de progrès :

• Prise en compte des attentes et intérêts des Parties Prenantes (PP) :
  • Les PP concernées ont-elles (toutes) été impliquées ? Quelles sont leurs attentes ?.
• Prise en compte des enjeux stratégiques de Responsabilité Sociétale (yc traduction dans la matrice de matérialité) :
  • La mesure des enjeux est-elle bien comprise et partagée par tous les acteurs de l’organisation ?
• Niveau ou ambition de l’engagement proposé au regard des capacités d’action de l’organisation :
  • L’engagement proposé est-il adapté aux capacités de l’organisation ?
• Pertinence de l’engagement de progrès proposé :
  • L’action proposée est-elle la plus appropriée pour les résultats visés compte-tenu des critères de priorité, des moyens alloués …?
• Délai de mise en œuvre de l’engagement proposé :
  • Le délai proposé est-il pertinent par rapport aux besoins / à l’urgence de la situation ?
• Précision et vérifiabilité (faire la preuve) de l’engagement de progrès proposé :
  • Sur la base de quels éléments matériels / indicateurs / livrables pourra-t-on vérifier sa réalisation ?

Déployer les plans d’action et intégrer la Responsabilité Sociétale dans toute l’organisation

• Sensibiliser, former et mobiliser tous les salariés et leur encadrement (du top management aux responsables de proximité).
• Formaliser les orientations et intégrer les déclinaisons des plan d’actions RSE dans les objectifs et les processus métier de toutes les composantes de l’organisation et mettre en place les indicateurs de mesure associés y compris les systèmes de collecte et de reporting nécessaires.
• Modifier la gouvernance, les pratiques managériales pour ne pas seulement évaluer les résultats sur des critères purement financiers mais en prenant en compte les trois dimensions : économiques, sociétales et environnementales.

Schéma des pratiques d’intégration de la responsabilité sociétale

3. Évaluer sa démarche RSO / RSE

Mettre en place un processus de vérification

Pour crédibiliser toute démarche de mise en œuvre des principes de la norme ISO 26000, il est nécessaire de mettre en œuvre un processus de vérification complet. L’entreprise peut soit s’auto-évaluer, soit recourir à un audit interne ou faire appel à un cabinet spécialisé.

Évaluer la démarche consiste à déterminer les points forts et les points faibles des pratiques managériales, opérationnelles et stratégiques et à mesurer la pertinence et l’efficacité des indicateurs économiques, sociaux et environnementaux mis en œuvre.

• Évaluation de la bonne intégration des parties prenantes dans la stratégie RSE de l’entreprise
• Pertinence globale de la stratégie de RS et de son management :
  • L’ISO 26000 irrigue- t-elle bien la stratégie de l’entreprise et ses prises de décisions ?
  • Comment l’encadrement s’est-il approprié les indicateurs et la mise en œuvre des trois dimensions dans le quotidien ?
• Vérification des activités de l’organisation en regard des principes de la norme. Il convient alors de toujours distinguer l’évaluation des activités de l’organisation concernant chaque domaine
  • Que fait mon entreprise en matière de RSE ?
  • Que met-elle en œuvre pour déployer efficacement sa stratégie RSE ?
• Mesure d’impact pour démontrer que les actions en matière de RSE ont l’impact escompté.

Définir et utiliser des indicateurs pertinents

La difficulté principale de la démarche d’évaluation réside dans l’étape de conception des indicateurs et des seuils de performance. Les indicateurs doivent être fiables, pérennes pour être comparables dans le temps, honnêtes sur les périmètres couverts, pour constituer la colonne vertébrale du processus d’évaluation.

Cette phase clé d’évaluation permet de mettre en valeur les éléments à développer pour maintenir son engagement, d’enrichir le dialogue avec les parties prenantes et entretenir une démarche d’amélioration continue.

4. Communiquer sur les actions et engagements auprès des parties prenantes (internes et externes).

Une fois l’ensemble des indicateurs conçus et mesurés, la démarche d’évaluation débouche sur sa diffusion auprès des parties prenantes : c’est l’ultime étape de crédibilisation de la stratégie RSE d’une entreprise.

Il s’agit de communiquer sur les actions et engagements pris, les résultats effectivement obtenus (sur la base d’éléments vérifiables et quantifiés) et les éventuelles difficultés rencontrée auprès des parties prenantes (internes et externes) ce qui n’est pas toujours le cas mais permet d’expliquer les retards sur les engagements pris, les adapter et corriger leur portée si nécessaire.

L’entreprise se confronte à ses parties prenantes au travers d’une palette d’outils de communication tels que rédaction et la publication d’un rapport RSE (pour entreprises soumises aux obligations de communication extra-financière ou celles qui le souhaitent), des rencontres directes pour faciliter le dialogue …

Afin d’éviter les risques d’être taxée de greenwashing (écoblanchiment), cette information se doit d’être exacte, complète, compréhensible, équilibrée, actualisée, réactive et accessible.

Ces efforts de communication auprès des parties prenantes internes, permettent de poursuivre la mobilisation de toute l’organisation, de reconnaitre les avancées et valoriser auprès des parties prenantes externes (dont les clients, financiers, autorités publiques …) les actions entreprises et réalisées et faire la preuve de la réalité des engagements pris.

Intégration de la Responsabilité Sociétale dans l’ensemble de l’organisation selon l’ISO 26000

RSO/RSE : un focus particulier sur les enjeux environnementaux

Principes

La RSE introduit un focus particulier sur les enjeux de transition écologique et énergétique, qui englobent notamment, la préservation de l’environnement et de la biodiversité, la responsabilité en matière de contribution au changement climatique et la nécessité de s’y adapter, la prise en compte des limites terrestres concernant les matières premières et notamment la fin des énergies fossiles (pétrole, gaz, charbon).

Cette vision englobe donc l’ensemble des processus liés à l’organisation / l’entreprise (i.e en propre ou au travers de leurs sous-traitants) de conception, fabrication, transport et distribution de biens et fournitures de services, mais aussi des usages qui en sont fait par leurs clients, y compris les enjeux de fin de vie des produits (gestion, traitement et recyclage des déchets qui ne sont pas sans danger pour les travailleurs de ce secteur ; voir aussi ici des articles).

Aspects opérationnels

D’un point des vue opérationnel cela peut se traduire par la mise en place d’actions contribuant à :

• L’optimisation et le pilotage des flux (eau, énergie, matières premières, déchets)
  • Limitation de la consommation d’eau et suppression de certains usages. Réutilisation en circuit fermé ou récupération en cours de process pour d’autres usages. Collecte et utilisation des eaux pluviales, réutilisation des eaux grises …
  • La maîtrise, économie et récupération d’énergie (ex. chaleur fatale, vapeur …) ; démarche de transition énergétique vers l’utilisation des EnRR (Énergies Renouvelables et de Récupération), voire production locale et autoconsommation (photovoltaïque, thermovoltaïque, méthanisation, cycles combinés …).
  • Le contrôle et la réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES) et optimisation des déchets (limitation, valorisation des déchets résiduels, recyclage / réemploi), mise en place d’une démarche d’Économie Circulaire pour prendre en compte le cycle de vie complet du produit/service de la conception à la fin de vie et d’Économie Industrielle Territoriale (EIT) …
  • L’optimisation de la consommation de matières premières et l’introduction de matières recyclées dans les processus de fabrication, la substitution par des bio/écomatériaux ou les démarches d’écoconception …
• La prévention des risques de pollution : suppression des produits dangereux pour l’homme (notamment CMR Cancérogène Mutagène Reprotoxique) et l’environnement, substitution par des produits non ou moins toxiques …
• La protection et développement de la biodiversité
• …

QVT/QVCT et RSE/RSO partagent des valeurs communes au service de la performance de l’organisation

QVT/QVCT : la réponse à 3 enjeux en couvrant 6 domaines d’action

Comme le réseau ANACT – ARACT l’a démontré, les démarches fructueuses de Qualité de Vie et condition de Travail (QVCT) conduites par les entreprises / organisations reposent sur la volonté de traiter conjointement trois enjeux (Santé, Social et Marché) mis en mouvement par le Travail.

Les trois enjeux de la QVT : social, marché, santé mis en mouvement par le travail

Une démarche de QVT/ QVCT efficace implique d’agir de façon conjointe sur 6 domaines :

• Les relations au travail et le climat social
• Le contenu du travail et les conditions de travail
• La santé au travail
• Les compétences et les parcours professionnels : recrutement, insertion et maintien dans l’emploi, formation, GPEC…
• L’égalité professionnelle pour tous : ce qui inclue les questions de rémunération, égalité Femme/Homme, l’équilibre vie professionnelle / privée, le maintien dans l’emploi des seniors et des personnes en situation de handicap, le soutien aux aidants …
• Le management participatif et l’engagement

Schéma des 6 dimensions de la Qualité de Vie au Travail (d’après ANACT)

Bénéfices non exhaustifs de la Qualité de Vie et Conditions de Travail (QVcT)

Les actions combinées d’une démarche QVT/QVcT sur le bien-être et les conditions de travail des salariés, pour les aider à mieux se réaliser professionnellement, développer leurs compétences, promouvoir le transfert de connaissances et de savoir-faire, auront un impact sur leur productivité, leur fidélité et donc sur la performance de l’entreprise / organisation.

Bénéfices non exhaustifs de la Responsabilité Sociétale

Bénéfices non exhaustifs de la Responsabilité Sociétale de l’Organisation

Enrichissement communs de la QVCT et de la RSO

Les objectifs de la QVcT et de la RSE se rejoignent, notamment sur les questions sociales (yc respect de l’humain) et de performance de l’organisation.

Telles que définies précédemment, les différentes dimensions de la QVcT sont contenus dans plusieurs questions centrales de la RSO (cf. tableau ci-dessus) :

• QC n°3 « Conditions de travail » > les 5 Domaines d’application ;
• QC n°2 « Droits de la personne » > Domaines d’application n°5 à 8 ;
• QC n°7 « Communautés et développement local » > Domaines d’application n°3 à 6 .

Pour être plus responsables les entreprises doivent proposer des conditions et un environnement de travail de qualité préservant la santé des travailleurs qui sont des enjeux qui font pleinement partie de la démarche de QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail).

Mettre en place une démarche QVcT permet d’investir plusieurs Questions Centrales de la RSO et de soutenir sa stratégie RSO ; à l’inverse, une bonne stratégie RSO / RSE contribue à la qualité de vie au travail des salariés.

La prise en compte des enjeux environnementaux, la définition de la mission et le rôle dans la société que se fixe l’entreprise peuvent servir de levier pour développer l’attractivité de l’organisation, l’engagement des salariés, donner plus de sens à leur travail et accroître la fierté et le sentiment d’utilité …

Positionnements, domaines d’action et influences respectifs de la Responsabilité Sociétale de l’Organisation (RSO) et de la Qualité de Vie et Conditions de Travail (QVcT)

La démarche ergonomique : un outil pour faire converger les effets utiles du travail et contribuer à la démarche de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE)

L’approche holistique de la démarche ergonomique permet d’adapter la focale de l’analyse et de la compréhension du travail et des enjeux de performance de l’organisation aux différents niveaux de décision (stratégique, tactique, opérationnel) et aux positionnements et domaines d’action respectifs du Développement Durable (DD), de la Responsabilité Sociétale de l’Organisation (RSO) et de la Qualité de Vie et Conditions de Travail (QVcT).

L’analyse systémique conduite lors de l’intervention ergonomique permet de prendre en compte l’ensemble des déterminants et des effets des activités de travail sur les opérateurs afin de faire converger les effets utiles du travail en termes de préservation de la santé et d’épanouissement au travail pour les opérateurs, de développement de la performance (qualité, productivité, régularité, …), qui, en retour, contribuent à délivrer aux bénéficiaires (clients, patients, usagers) de l’organisation (entreprise, collectivité, association …) des services effectifs ou produits répondant à la qualité attendue.

Les actions conduites pour rendre le cadre de travail plus sain et sûr, notamment par la suppression ou à défaut réduction des risques liés à l’utilisation / exposition aux substances chimiques, matériaux toxiques ou déchets sont à la fois bénéfiques pour la santé des salariés qui les manipulent et plus largement pour la prévention des pollutions et la protection de tous les êtres vivants.

La mobilisation des salariés autours d’actions au service des communautés locales, ou contribuant à l’adaptation au changement climatique, à la protection de l’environnement et de la biodiversité, ou à la réhabilitation des habitats naturels constituent autant de leviers d’engagement, d’attractivité et de création de sens dans le travail quotidien, et être source de fierté et de valorisation.

Vers une convergence des effets utiles du travail – (Van Belleghem, 2017)

Ce faisant, la démarche ergonomique contribue aux enjeux de performance attendue par les parties prenantes (internes et externes) pour la composante sociale/sociétale de l’entreprise/organisation et pour la composante opérationnelle et économique au travers de la délivrance d’un service effectif (produit / service), mais aussi pour la composante environnementale ; qui à elles trois constituent les fondement la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE).

(*) certaines font ainsi le choix de rester de petite taille pour maîtriser tous leurs processus de fonctionnement, limiter leur consommation de ressources et impact environnemental.

Ressources

• Bonnafous-Boucher, M., & Pesqueux, Y. (2006). Décider avec les parties prenantes. La Découverte ; Cairn.info. https://doi.org/10.3917/dec.bonna.2006.01
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• Commission Européenne. (2001). Livre vert—Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises. Communauté Européenne. https://bit.ly/3IaJBDI
• Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman.
• Freeman, R. E. (1994). The Politics of Stakeholder Theory : Some Future Directions. Business Ethics Quarterly, 4(4), 409‑421. https://doi.org/10.2307/3857340
• Freeman, R. E., Wicks, A. C., & Parmar, B. (2004). Stakeholder Theory and “The Corporate Objective Revisited”. Organization Science, 15(3), 364‑369. https://doi.org/10.1287/orsc.1040.0066
• AFNOR. (2015). NF EN ISO 14001:2015 Systèmes de management environnemental—Exigences et lignes directrices pour son utilisation. Afnor EDITIONS. https://bit.ly/3KLhYl1
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• ISO. (2010b). Responsabilité sociétale—Découvrir ISO 26000. ISO. https://bit.ly/3yFWliq
• ISO. (2010c). Responsabilité sociétale—Les 7 questions centrales d’ISO 26000 [Infographie (PDF)]. https://bit.ly/3up7VvL
• ISO. (2010d). Vue d’ensemble de l’ISO 26000 [Infographie (PDF)]. https://bit.ly/3R89R5H
• ISO. (2012a). ISO 20121:2012 Systèmes de management responsable appliqués à l’activité événementielle—Exigences et recommandations de mise en œuvre [Norme Internationale]. ISO. https://bit.ly/3Ra9E1U
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